Phân tích mô hình SWOT của Sunsilk

Phân tích mô hình SWOT của Sunsilk, một trong những thương hiệu chăm sóc tóc nổi tiếng tại Việt Nam. Bài viết này sẽ phân tích Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) của Sunsilk.

1. Tổng quan về phân tích mô hình SWOT của Sunsilk

Sunsilk (còn được gọi là Sedal ở các nước Mỹ Latinh, Seda ở Brazil, Elidor ở Thổ Nhĩ Kỳ và Hazeline ở Trung Quốc) là một thương hiệu chăm sóc tóc của Anh được sản xuất bởi công ty Unilever. Thương hiệu được giới thiệu vào năm 1974 tại Anh, có sẵn ở hầu hết các quốc gia toàn cầu với Chiến lược Marketing của Sunsilk có nhiều biến động.

Thương hiệu Sunsilk có mặt tại hơn 60 quốc gia trên toàn thế giới. Tuy nhiên, các sản phẩm của Sunsilk dường như không còn có sẵn ở Anh, Hoa Kỳ và Canada. Trang web Sunsilk có một danh sách các quốc gia nơi sản phẩm của họ được bán, trong đó không có Hoa Kỳ. Ở châu Âu, thương hiệu hiện chỉ được bán ở Ý và Hy Lạp.

Bạn đã biết tổng quan về Sunsilk. Sau đây, chúng ta sẽ đi sâu vào phân tích mô hình SWOT của Sunsilk.

Xem thêm: Chiến lược Marketing của Sunsilk

2. Strengths (Điểm mạnh) của Sunsilk

Nguồn lực lớn từ tập đoàn mẹ Unilever:

• Unilever PLC là một tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia được Anh và Hà Lan thành lập. Hiện tại công ty chỉ có 1 có trụ sở chính tại London (Anh), sau khi sáp nhập với Unilever N.V (trụ sở tại Hà Lan).
• Chiến lược Marketing của Unilever sở hữu hơn 400 nhãn hiệu với doanh thu năm 2020 là 51 tỷ Euro với 13 thương hiệu có doanh số hơn 1 tỷ Euro: Axe/Lynx, Dove, Omo/ Persil, Heartbrand/ Wall’s, Hellmann’s, Knorr, Lipton, Lux, Magnum, Rexona/ Degree, Lifebuoy, Sunsilk và Sunlight.
• Unilever được thành lập ngày 02/09/1929 bởi sự sáp nhập của 2 doanh nghiệp là Lever Brothers (một công ty sản xuất xà bông tại Anh) và Margarine Unie (một công ty sản xuất bơ thực vật tại Hà Lan). Trong nửa sau của thế kỷ 20, công ty ngày càng đa dạng hóa các sản phẩm của mình và mở rộng phạm vi hoạt động ra toàn thế giới.
• Chiến lược Marketing của Unilever đã thực hiện nhiều vụ mua lại công ty, bao gồm: Lipton (1971), Brooke Bond (1984), Chesebrough-Ponds (1987), Best Foods (2000), Ben & Jerry’s (2000), Alberto-Culver (2010), Dollar Shave Club (2016) và Pukka Herbs (2017).
• Trong những năm 2010, dưới sự lãnh đạo của Paul Polman (CEO của Unilever thời điểm này), công ty chuyển dần trọng tâm của mình sang các thương hiệu thuộc ngành hàng chăm sóc cá nhân và làm đẹp (Beauty & Personal Care).

Phân phối chặng cuối hiệu quả:

• Sunsilk tận dụng hệ thống phân phối mạnh mẽ của tập đoàn mẹ Unilever. Có một sự thật rằng phân phối chặng cuối là một bài toán không hề đơn giản. Đặc biệt là với những thương hiệu đa ngành, đa quốc gia như trường hợp của Unilever.
• Bởi đặc tính và đặc điểm cư dân của từng địa phương hay quốc gia không hề giống nhau. Phần lớn công ty đa quốc gia cũng sẽ “uốn nắn” kênh phân phối của mình ở từng địa điểm, địa phương và thị trường cụ thể. Trong khi đó, chiến lược phân phối của Unilever sẵn sàng tận dụng nguồn lực sẵn có ở từng địa phương. Bởi họ luôn tâm niệm rằng: “con đường tạo ra doanh số và lợi nhuận bền vững nhất, đó là tạo ra cuộc sống thịnh vượng cho tất cả mọi người trên khắp thế giới.”
• Nhiều khách hàng tiềm năng của Unilever tại các quốc gia chưa phát triển, hoặc đang phát triển vẫn đối mặt nhiều hạn chế trong việc tiếp cận sản phẩm thiết yếu chất lượng cao. Khi một thương hiệu đa quốc gia muốn xây dựng kênh phân phối chặng cuối, mang sản phẩm đến tay người dùng cuối một cách trực tiếp. Họ sẽ đối mặt với thử thách đồng cảm, thấu hiểu và có đủ kiến thức về tập quán hay hành vi tiêu dùng ở từng địa phương.
• Và đó chính xác là những gì mà chiến lược phân phối của Unilever đang thực hiện. Hơn cả sự đồng cảm hay thấu hiểu, chiến lược phân phối của Unilever đã cho thấy năng lực thích ứng mạnh mẽ của thương hiệu này ở từng thị trường khác biệt.
• Năm 1995, Unilever vào Việt Nam và quyết định tạo ra một hệ thống tiếp thị và phân phối trên toàn quốc, bao quát hơn là 100.000 địa điểm. Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụ bán lẻ trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng bán lẻ theo tuyến, những nhân viên này có nhiệm vụ chào các đơn đặt hàng mới, giao hàng và cấp tín dụng cho các đơn hàng tiếp theo.
• Các điểm bán lẻ được cấp tủ trưng bày hàng năm sử dụng tối đa không gian cho cửa hàng của họ và tính bắt mắt của sản phẩm. Ngoài ra, công ty còn giúp đỡ các hãng phân phối dàn xếp các khoản cho vay phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng.

Tổ chức hệ thống phân phối hiệu quả:

• Sunsilk thuộc sở hữu của Unilever Vietnam nên chiến lược phân phối của Unilever cũng được áp dụng cho thương hiệu Sunsilk. Công ty đã thực hiện chính sách phân phối của mình bằng cách chọn chiến lược phân phối tập trung hay chiến lược phân phối mạnh.
• Do đặc điểm sản phẩm là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người tiêu dùng, chiến lược này giúp Unilever đưa hàng hóa vào thị trường với khối lượng lớn, sử dụng tối đa các thành phần trung gian để tham gia phân phối hàng hóa, đem lại sự tiện lợi về vị trí và địa điểm mua hàng cho người tiêu dùng.
• Với hệ thống các nhà phân phối rộng khắp, lực lượng bán hàng đông đảo, Unilever ngày nay đã có hơn 150 nhà phân phối lớn, gần 300.000 cửa hàng bán buôn và bán lẻ, khoảng 300 siêu thị, tạo điều kiện cho người tiêu dùng ở khắp mọi nơi trên đất nước Việt Nam có thể mua được các sản phẩm của Sunsilk với cùng một mức giá thống nhất.
• Các nhà máy của Unilever Việt Nam tiến hành sản xuất ra các sản phẩm kịp thời đáp ứng nhu cầu từng vùng thị trường, và tiết kiệm chi phí vận chuyển hàng hóa. Một số nhà máy sản xuất lớn của Unilever tại Việt Nam có thể kể đến là Nhà máy sản xuất tại Củ Chi và Thủ Đức (TP.HCM), 2 Nhà máy sản xuất tại Biên Hòa (Đồng Nai) và Nhà máy sản xuất tại Hà Nội.
• Hiện nay, trên toàn quốc Unilever có hơn 150 nhà phân phối. Thông thường các nhà phân phối của Công ty có tiềm lực tài chính mạnh, có uy tín, có kinh nghiệm trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, có quan hệ kinh doanh tốt, có mạng lưới phân phối rộng và chuyên nghiệp, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về kho bãi, phương tiện giao hàng, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin…
• Vì vậy các nhà phân phối đem lại rất nhiều lợi ích cho Công ty. Công ty cho họ hưởng mức chiết khấu 5.05% doanh thu chưa thuế, và chiết khấu 0.9% trên hóa đơn nếu nhà phân phối thanh toán đúng hạn (trong vòng 10 ngày kể từ ngày nhận hàng).
• Ngoài ra, nhà phân phối còn được Công ty hỗ trợ kinh nghiệm và kỹ năng quản lý, đào tạo các nhân viên. Nhằm giúp cho nhà phân phối thúc đẩy việc kinh doanh, Công ty thường xuyên có các chương trình hỗ trợ cho thị trường bằng ngân sách của Công ty thông qua nhà phân phối.
• Hiện nay các sản phẩm Sunsilk của Unilever Việt Nam đến với tay người tiêu dùng qua hệ thống hơn 300.000 đại lý bán buôn và bán lẻ. Chính nhờ lực lượng này mà hệ thống phân phối của Unilever Việt Nam có độ bao phủ sâu rộng trên toàn thị trường, hàng hóa đến tận tay người tiêu dùng ở khắp mọi nơi trên toàn quốc. Công ty cho nhà bán lẻ hưởng chiết khấu 1% doanh thu chưa thuế.
• Công ty đã cho các siêu thị hưởng mức chiết khấu 3% doanh thu chưa thuế, và thực hiện thêm việc chiết khấu 0.75% khi siêu thị thanh toán đúng hạn (trong vòng 7 ngày kể từ khi nhận hàng).

Hoạt động Marketing mới mẻ:

• Chiến lược Marketing của Sunsilk tập trung và nhấn mạnh vào đặc tính suôn mượt, năng động. Giống như các thương hiệu khác của Unilever, Sunsilk cũng sử dụng hầu hết các kênh truyền thông để quảng bá thương hiệu, bao gồm truyền hình, báo chí, biển quảng cáo và cả mạng xã hội . Trên nền tảng mạng xã hội, Sunsilk cũng tăng sự tương tác với người tiêu dùng bằng cách có các trò chơi và câu đố.
• Chiến lược Marketing của Sunsilk cũng ra mắt một cộng đồng trực tuyến, nơi tất cả các cô gái kết nối với nhau để giúp tăng nhận thức về thương hiệu. Quảng cáo của Sunsilk cũng có sự xuất hiện của các chuyên gia chăm sóc tóc để biểu thị chất lượng của thương hiệu.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của Dove

3. Weaknesses (Điểm yếu) của Sunsilk

Quá lún sâu vào “Brand Purpose”:

• Ý nghĩa thương hiệu (Brand Purpose) trả lời cho “tại sao” (Why) của một thương hiệu/ công ty, lý do tồn tại của thương hiệu và những thứ thương hiệu đại diện. Câu hỏi “Why” này thường liên quan đến khách hàng mà thương hiệu phục vụ.
• Unilever đang bị ám ảnh với việc thể hiện những thông tin bền vững với cộng đồng. Thư Điều này đã làm dấy lên cuộc tranh luận trong ngành liệu việc quá tập trung vào giải quyết những vấn đề xã hội có gây bất lợi cho quá trình tăng trưởng không.
• Cộng đồng Marketing đã tăng cường sự tập trung cho vấn đề bình đẳng, hòa nhập, và bây giờ là tính bền vững. Nhưng nhiều doanh nghiệp nhìn chung đang ‘lún sâu’ vào những vấn đề xã hội mà không dành đủ sự chú tâm vào việc tăng trưởng doanh số.
• Sunsilk trong những năm qua, đi theo chiến lược phát triển thương hiệu của tập đoàn mẹ Unilever đã thực hiện rất mạnh mẽ các hoạt động Brand Purpose, điều này phần nào ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh số của thương hiệu.

Những công nghệ tiên tiến nhất chưa được áp dụng tại Việt Nam do chi phí cao, vì vậy phải nhập khẩu từ nước ngoài nên phát sinh nhiều chi phí, đặc biệt chưa tận dụng triệt để nguồn lao động giỏi dồi dào trong nước.

Thị phần của Sunsilk còn thấp. Đặc biệt, trong những năm qua, Sunsilk ngày càng đánh mất vị thế của mình tại thị trường thành thị.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của P/S

4. Opportunities (Cơ hội) của Sunsilk

Xu hướng tiêu dùng xanh, bảo vệ môi trường:

• Theo Bộ Tài nguyên và Môi trường, mỗi tháng, mỗi gia đình sử dụng đến 1kg túi nilon. Ở những thành phố lớn như Hà Nội và Hồ Chí Minh, số lượng rác thải nhựa mỗi ngày thải ra môi trường lên tới 80 tấn.
• Theo ước tính của Bộ TN&MT, có hơn 1,8 triệu tấn rác thải nhựa tại Việt Nam được thải ra mỗi năm, tuy nhiên chỉ có 27% trong chúng được tái chế lại. Lượng tiêu thụ nhựa tăng 37,5kg/người tính từ thời điểm năm 1990 đến 2018 tại Việt Nam.
• Ngoài ra, lĩnh vực tái chế rác thải nhựa ở Việt Nam còn hạn chế. Đơn cử ở thành phố Hồ Chí Minh, trong 250.000 tấn rác thải nhựa thì có 48.000 tấn được đem đi chôn lấp, hơn 200.000 tấn được tái chế hoặc thải thẳng ra môi trường.
• Hiện nay, tại nhiều nhà hàng, quán cafe sử dụng các sản phẩm ống hút bằng giấy, mía hoặc ống hút gạo thay vì sử dụng ống hút nhựa như trước. Theo đó, tại nhiều các siêu thị sử dụng lá chuối bọc sản phẩm tươi sống thay vì những túi nilon như trước đây.
• Cũng tại nhiều quán cafe trên địa bàn thành phố Hà Nội còn trưng bán các sản phẩm thân thiện với môi trường như ống hút inox, túi vải, …Việc xuất hiện nhiều sản phẩm tiện ích thân thiện với môi trường là một bước tiến tốt, thể hiện sự quan tâm và thay đổi thói quen trong sản xuất lẫn tiêu dùng của các tổ chức, cá nhân nhằm góp phần bảo vệ môi trường.
• Có thể khẳng định những sản phẩm thân thiện với môi trường đang được người tiêu dùng hưởng ứng tích cực và có xu hướng tăng cao trong thời gian tới. Hiện nay có nhiều cửa hàng, siêu thị… người dân đã lựa chọn sản phẩm thân thiện với môi trường sử dụng thường xuyên, trở thành xu hướng mới trong tiêu dùng của người dân.

Thương mại điện tử phát triển:

• Khi mua sắm online qua tin nhắn mạng xã hội trở thành thói quen của nhiều người tiêu dùng trong và sau đại dịch, tin nhắn trao đổi khi mua hàng (kinh doanh hội thoại) đang trở thành phương thức chính để người dùng tiếp cận, tìm hiểu thông tin, trải nghiệm các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, thương hiệu. Thay vì gọi điện hoặc gửi email, khách hàng có xu hướng nhắn tin và mong nhận được phản hồi nhanh chóng.
• Đây là nhu cầu mới của người tiêu dùng; đồng thời là xu hướng mang tới nhiều cơ hội cho doanh nghiệp mọi quy mô để kết nối phát triển kinh doanh online. Thống kê mỗi tuần có hơn 1 tỷ người dùng toàn cầu kết nối với doanh nghiệp qua các dịch vụ nhắn tin của Meta. Việc sử dụng tin nhắn hậu đại dịch tăng 40%.
• Một khảo sát 6.500 người tiêu dùng tại Việt Nam, Australia, Indonesia, Hàn Quốc, Thái Lan, Philippines và Đài Loan (Trung Quốc) về kinh doanh hội thoại vừa được Meta kết hợp với Boston Consulting Group thực hiện đã cho thấy rõ những xu hướng này của người dùng và doanh nghiệp khu vực châu Á- Thái Bình Dương nói chung và Việt Nam nói riêng.
• Với nhận định, kinh doanh hội thoại tiếp tục phát triển mạnh mẽ sau đại dịch, báo cáo cho biết, Việt Nam có tỷ lệ sử dụng tin nhắn kinh doanh hội thoại cao nhất trong số các thị trường được khảo sát.
• Theo đó, có tới 73% người tiêu dùng Việt Nam sử dụng tin nhắn hội thoại để tiếp cận doanh nghiệp. Hậu đại dịch, gần hai phần năm người tiêu dùng Việt Nam trò chuyện với doanh nghiệp thường xuyên hơn. Có tới 39% người được khảo sát đã tăng tần suất sử dụng tin nhắn hội thoại sau đại dịch Covid- 19.
• Việc nhắn tin mua hàng hiện đang trở thành một phần của hành vi tiêu dùng thông thường. Khảo sát cho biết, ít nhất có 1 trong 3 người tiêu dùng Việt Nam trò chuyện với doanh nghiệp mỗi tuần một lần. Hành vi nhắn tin, kinh doanh hội thoại phổ biến ở tất cả các nhóm tuổi, đặc biệt là Millennials và GenZ.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của OMO

5. Threats (Thách thức) của Sunsilk

Cạnh tranh mạnh mẽ:

• Chăm sóc tóc là một trong những sản phẩm phổ biến trong ngành hàng tiêu dùng, dầu gội đầu có quy mô thị trường khá lớn ở Việt Nam, trải dài từ Bắc tới Nam, đa dạng ở các nhóm tuổi, giới tính và thu nhập. Dầu gội đầu là mặt hàng thiết yếu cho sinh hoạt thường ngày của người dân. Vì vậy, lượng người mua và sử dụng mặt hàng này khá cao.
• Các nhãn hàng dầu gội đầu hiện nay tại Việt Nam khá đa dạng, chủ yếu là cả hai doanh nghiệp lớn: P&G và Unilever. Ngoài ra, các sản phẩm X-men của Marico, Palmolive của Colgate-Palmolive hay Enchanteur cũng góp phần thị phần đáng kể trên thị trường.

Người tiêu dùng đang thắt chặt chi tiêu: Thời gian qua, giá xăng dầu, gas liên tục tăng cao khiến nhiều loại hàng hóa, dịch vụ tăng theo. Cuộc sống của người dân đang ít nhiều bị ảnh hưởng, đặc biệt là những người có thu nhập bấp bênh. Người tiêu dùng lo ngại giá nhiều mặt hàng sẽ còn có thể tiếp tục cao hơn, làm ảnh hưởng đến đời sống, chi tiêu hằng ngày.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của Unilever

Brade Mar