Phân tích đối thủ cạnh tranh trong Marketing (Competitor Analysis) là việc rất quan trọng trong quá trình phân tích cạnh tranh. Điều này giúp doanh nghiệp đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Phân tích đối thủ cạnh tranh là một nhiệm vụ rất quan trọng của người làm Marketing. Điều đáng nói là hầu hết các doanh nghiệp đều thực hiện nhiệm vụ này một cách thiếu bài bản và hệ thống. Phân tích đối thủ cạnh tranh là một phần rất quan trọng trong phân tích cạnh tranh, đây là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter.
Xem thêm: Phân tích 5 áp lực cạnh tranh Porter
Các doanh nghiệp chủ yếu thực hiện việc phân tích đối thủ cạnh tranh dựa trên cảm tính, phán đoán trực giác thông qua các nghiên cứu thông tin thứ cấp. Kết quả là việc phân tích theo kiểu truyền thống này chứa quá nhiều rủi ro, dẫn tới việc công ty không có một hệ thống tình báo cạnh tranh hiệu quả.
Mục lục
1. Quá trình phân tích đối thủ cạnh tranh
Qúa trình phân tích đối thủ cạnh tranh cần tập trung vào hai mảng lớn. Thứ nhất là các yếu tố chi phối đối thủ cạnh tranh, hay nói cách khác là nhìn nhận lại chính bản thân công ty. Nó bao gồm các mục tiêu tương lai ở mọi cấp quản lý và trên nhiều mặt; các giả thiết về bản thân và về ngành.
Thứ hai, người làm Marketing cần phân tích hành động của đối thủ đang hoặc có thể sẽ thực hiện. Điều này bao gồm việc phân tích chiến lược của đối thủ ở hiện tại cùng các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ để dự đoán các khả năng ở tương lai.
2. Các mục tiêu tương lai của công ty
Phân tích về các mục tiêu tương lai của bản thân công ty, người làm Marketing cần phân tích trên nhiều cấp độ theo chiều từ rộng tới hẹp: Cấp công ty mẹ; cấp danh mục kinh doanh của công ty mẹ và cấp đơn vị kinh doanh công ty con.
Cấp Tập đoàn (Công ty mẹ)
- Kết quả kinh doanh hiện tại của công ty mẹ như thế nào?
- Mục tiêu tổng thể của công ty mẹ là gì?
- Tầm quan trọng của công ty con trong tập danh mục của công ty mẹ?
- Tại sao công ty mẹ tham gia ngành kinh doanh này?
- Quan hệ kinh tế giữa các đơn vị khác trong tập danh mục của công ty mẹ
- “Giá trị và niềm tin” của đội ngũ cấp cao trong toàn tập đoàn là gì?
- Có chiến lược chung mà không ty mẹ áp dụng cho tất cả các đơn vị kinh doanh không?
- Có phải cạnh tranh với đơn vị kinh doanh khác trong cùng tập đoàn không? Nếu có thì sự ủng hộ của công ty mẹ vơi từng đơn vị kinh doanh là như thế nào?
- Kế hoạch đa dạng hóa của công ty
- Cơ cấu tổ chức của công ty mẹ của đối thủ
- Những lãnh đạo bộ phận bị kiểm soát và được đãi ngộ như thế nào?
- Những kiểu lãnh đạo nào được công ty mẹ đánh giá cao
- Công ty mẹ tuyển dụng từ đâu?
- Công ty mẹ có từng gặp rắc rối với pháp luật, xã hội không
- Có sự gắn bó về mặt tình cảm giữa các công ty mẹ và đơn vị kinh doanh hay không?
Cấp Danh mục kinh doanh của công ty mẹ:
- Mỗi đơn vị kinh doanh của công ty mẹ được phân loại như thế nào, theo tiêu chuẩn nào?
- Những đơn vị kinh doanh nào được coi là “bò sữa”, “ngôi sao”, “dấu hỏi”, “con chó”?
- Những đơn vị kinh doanh nào giữ vai trò ổn định, để cân bằng với các đơn vị biến động khác?
- Những đơn vị kinh doanh nào giữ vai trò bảo vệ các đơn vị kinh doanh khác?
- Những đơn vị kinh doanh nào thuộc lĩnh vực hứa hẹn nhất mà công ty mẹ đã đầu tư nhiều nguồn lực và xây dựng vị thế trên thị trường
- Những đơn vị kinh doanh nào trong tập danh mục mà kết quả kinh doanh của chúng sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả của công ty mẹ?
Cấp Đơn vị kinh doanh (Công ty con):
- Các mục tiêu tài chính, thứ tự quan trọng của các mục tiêu tài chính của đối thủ
- Thái độ của đối thủ với rủi ro. Đối thủ sẽ cân bằng lợi nhuận, thị phần, tốc độ tăng trưởng, rủi ro như thế nào?
- Trong nội bộ đối thủ, có “niềm tin và giá trị” kinh tế hay phi kinh tế, ảnh hưởng quan trọng đến các mục tiêu của nó hay không
- Cơ cấu tổ chức của đối thủ
- Hệ thống kiểm soát và khuyến khích
- Hệ thống kế toán mà đối thủ sử dụng
- Đối thủ lựa chọn lãnh đạo, đặc biệt là CEO như thế nào?
- Mức độ đồng thuận của lãnh đạo đối thủ trong các mục tiêu tương lai như thế nào?
- Cơ cấu hội đồng quản trị của công ty như thế nào?
- Những cam kết hợp đồng có thể hạn chế các mục tiêu của đơn vị không?
- Có những hạn chế từ quy định của chính phủ hay của xã hội đối với hành vi của đối thủ cạnh tranh không?
3. Các giả thiết về công ty và về ngành
Sau khi phân tích mục tiêu của chính công ty, người làm Marketing cũng cần đưa ra những giả thiết về “suy nghĩ” của đối thủ để đưa ra hành động ứng phó hiệu quả. Có hai nhóm giả thiết mà công ty cần đưa ra phân tích. Thứ nhất là các giả thiết của đối thủ cạnh tranh về công ty chúng ta; thứ hai là các giả thiết của đối thủ cạnh tranh về ngành và về các công ty khác trong ngành. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, những giả thiết này thường bị những người làm Marketing bỏ qua.
Những giả định của doanh nghiệp về bản thân sẽ chỉ dẫn hành vi của doanh nghiệp và cách nó phản ứng với các sự kiện. Nếu nó cho mình là doanh nghiệp dẫn đầu về giá, nó có thể sử dụng biện pháp giảm giá để trả đũa khi có đe dọa. Phân tích đối thủ cạnh tranh nhìn trên phương diện của bản thân công ty vì vậy là một việc cần thiết.
Chính bởi vậy, rất cần thiết phải đưa ra những giả thiết về công ty đối thủ và về ngành. Các câu hỏi xác định giả thiết của đối thủ cạnh tranh thường xoay quanh:
- Đối thủ tin tưởng gì về vị trí tương đối của nó ở các mặt chi phí, chất lượng sản phẩm, công nghệ… dựa trên các thông báo công khai, phát biểu của lãnh đạo, của bộ phận bán hàng? Đối thủ đánh giá như thế nào về sức mạnh và điểm yếu của nó?
- Đối thủ có lịch sử hay tình cảm gắn bó mạnh mẽ với sản phẩm cụ thể hay với những chính sách chức năng cụ thể?
- Đối thủ có thị hiếu văn hóa, khu vực hay quốc gia nào có thể tác động cách đối thủ nhận biết và đánh giá tầm quan trọng của các sự kiện không?
- Đối thủ có những giá trị hya tiêu chuẩn tổ chức nào đã được thể chế hóa và sẽ ảnh hưởng đến cách đánh giá các sự kiện hay không?
- Đối thủ nghĩ gì về nhu cầu của sản phẩm trong tương lai và ý nghĩa của những xu hướng trong ngành?
- Đối thủ đánh giá như thế nào về mục tiêu và năng lực các đối thủ khác trong ngành
- Đối thủ có tin vào những “kim chỉ nam” hay những chuẩn mực lịch sử hay cách tiếp cận phổ biến trong ngành mà không theo kịp các diễn biến thị trường mới hay không? Xác định những khu vực mà “kim chỉ nam” này không phù hợp, có thể đem lại những lợi thế về thời điểm và tính hiệu quả của sự trả đũa của đối thủ cạnh tranh.
- Những giả thiết của đối thủ bị ảnh hưởng bởi hoàn cảnh quá khứ và hiện tại của nó. Sau đó, giả thiết đó được cụ thể hóa thành chiến lược hiện tại.
4. Chiến lược hiện tại của đối thủ
Sau khi xem xét các yếu tố chi phối đối thủ cạnh tranh, người làm Marketing cần xem xét đến những hành động có đối thủ đang hoặc có thể sẽ thực hiện. Điều này bao gồm việc xem xét chiến lược hiện tại của đối thủ và dự đoán khả năng hành động của đối thủ ở tương lai. Trong phân tích đối thủ cạnh tranh, giai đoạn này là quan trọng nhất. Nhờ vào phân tích đối thủ cạnh tranh về mặt chiến lược, công ty mới có thể đưa ra nhận định chính xác về hành động sắp tới của đối thủ.
Bằng cách xem xét kỹ những thay đổi, những chính sách củ đối thủ đối với từng khía cạnh, người phân tích có thể dự đoán mục tiêu mà đối thủ đang nhắm tới. Những chính sách hoạt động giúp đối thủ đạt được mục tiêu thường bao gồm:
- Marketing
- Bán hàng
- Phân phối
- Sản xuất
- Lao động
- Vật tư
- R&D
- Tài chính và kiểm soát
- Dòng sản phẩm
- Các thị trường mục tiêu
5. Các khả năng của đối thủ
Khả năng cốt lõi:
- Đối thủ giỏi cái gì, kém cái gì trong khu vực chức năng?
- Đối thủ làm thế nào để có thể xây dựng một chiến lược cạnh tranh nhất quán, hợp lý?
- Những khả năng này của đối thủ sẽ tăng hay giảm theo thời gian? Sẽ như thế nào khi đối thủ trưởng thành?
Khả năng tăng trưởng:
- Những khả năng của đối thủ sẽ tăng hay giảm, và về mặt nào nếu nó tăng trường?
- Khả năng tăng trưởng của đối thủ về nhân lực, kỹ năng và công suất nhà máy như thế nào?
- Tốc độ tăng trưởng bền vững về mặt tài chính của đối thủ như thế nào? Nó có thể tăng thị phần không? Mức độ liên hệ giữa tăng trưởng bền vững và khả năng huy động vốn bên ngoài?
Khả năng phản ứng nhanh:
- Khả năng phản ứng nhanh của đối thủ với các bước đi của doanh nghiệp khác được quyết định bởi:
- Nguồn tiền mặt chưa có kế hoạch sử dụng
- Khả năng vay mượn
- Công suất dư thừa nhà máy
- Sản phẩm đã chế tạo nhưng chưa giới thiệu
Khả năng thích ứng với thay đổi:
- Chi phí cố định so với chi phí biến đối như thế nào? Chi phí của công suất không sử dụng như thế nào?
- Khả năng thích ứng và phản ứng của mỗi khu vực chức năng trước những thay đổi như thế nào?
- Liệu đối thủ có thể ứng phó với những thay đổi của môi trường vĩ mô?
- Đối thủ có phải đối mặt với hàng rào rút lui không?
- Đối thủ có phải chia sẽ các phương tiện, nguồn nhân lực với đơn vị kinh doanh khác trong công ty mẹ không? Những điều này có thể sẽ hạn chế khả năng thích ứng và (hoặc) cản trở kiểm soát chi phí
Sức mạnh bền bỉ – Đối thủ có thể có sức mạnh bền bỉ để cạnh tranh gay gắt lâu dài hay không phụ thuộc vào:
- Dự trữ tiền mặt
- Sự đồng thuận trong ban lãnh đạo
- Tầm nhìn dài hạn và các mục tiêu tài chính
- Thiếu áp lực của thị trường chứng khoán
Trên đây là quá trình phân tích đối thủ cạnh tranh một cách tổng quát nhất. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh để đưa ra một hệ thống tình báo cạnh tranh thực sự quan trọng nhưng nhiều người làm Marketing thực hiện công việc này còn sơ sài và thiếu sót. Sau khi phân tích đối thủ cạnh tranh một cách bài bản và hệ thống, công ty mới có thể đưa ra một Chiến lược Marketing cạnh tranh hiệu quả.
