Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp (Conglomerate Diversification) là một chiến lược Marketing nằm trong nhóm chiến lược đa dạng hóa (Diversification Strategies) giúp doanh nghiệp gia tăng thị phần, thâm nhập các phân khúc mới, phát triển thị trường, từ đó gia tăng doanh thu một cách đáng kể.
1. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là gì?
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp (Conglomerate Diversification) là chiến lược đa dạng hóa giúp doanh nghiệp tăng trưởng bằng việc tham gia vào thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không có gì liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất.
Đối với các doanh nghiệp chuyên môn hóa quá hẹp, sự phát triển các hoạt động mới chỉ có thể được thể hiện bên ngoài hoạt động trước đây. Nói cách khác, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của công ty.
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp được sử dụng để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn, trình độ không tương xứng hoặc không có cơ hội hấp dẫn doanh nghiệp. Đôi khi có doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp khi họ có nguồn tài chính dồi dào.
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở sản xuất sản phẩm đang có ưu thế trên thị trường hoặc là đầu tư xây dựng cơ sở mới. Đây là hai cách đang được các doanh nghiệp áp dụng khi thực hiện chiến lược này.
Khi thực hiện các chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp, doanh nghiệp thường gặp phải khó khăn về khả năng của chính mình về trình độ quản lý, do vậy cần phải tính toán kỹ lưỡng, nếu không sẽ rủi ro lớn. Để đảm bảo sự thành công của chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp, doanh nghiệp phải đáp ứng các điều kiện sau đây:
- Một là, ban giám đốc quán triệt được tầm quan trọng của chiến lược đa dạng hóa.
- Hai là, đảm bảo đủ điều kiện để thực hiện chiến lược.
- Ba là, phải đánh giá đúng quy mô thị trường, phản ánh của khách hàng và của các đối thủ cạnh tranh, khả năng xâm nhập vào ngành mới đó và các vấn đề liên quan đến sản xuất.
Xem thêm: Xây dựng chiến lược Marketing, chiến lược SBUs và chiến lược thương hiệu
2. Đặc điểm của chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp
Tiền thân của chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp tới từ Igor Ansoff. Ông tin rằng sự phát triển của công ty đồng nghĩa với việc giới thiệu những sản phẩm mới, khác biệt với những sản phẩm hiện tại và sau đó, bán chúng trên một thị trường hoàn toàn mới. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là mức độ khác biệt hóa cao nhất của công ty, vì nó thường sử dụng các công nghệ mới. Loại hình này là một trong những hướng phát triển chính của doanh nghiệp ở các nước phát triển cao.
Ban lãnh đạo công ty quyết định lựa chọn chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp vì một số lý do. Tuy nhiên, cần nhớ rằng việc đưa ra quyết định như vậy nên được thực hiện trước quá trình kiểm tra hiệu quả , bởi vì bất kỳ quyết định sai lầm nào cũng có thể gây ra hậu quả về kinh tế và tổ chức.
Có một số lý do khiến công ty quyết định chọn chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp, ví dụ, sẵn sàng tạo ra hình ảnh công ty tốt hơn, để khách hàng muốn sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp hiện tại, môi trường không chắc chắn và liên tục thay đổi, sự cạnh tranh lớn, thiếu triển vọng cho sự phát triển của công ty, phấn đấu giảm chi phí trong doanh nghiệp, giảm xác suất mất mát, tối đa hóa lợi nhuận mong muốn tạo ra một sản phẩm mới, tốt hơn, v.v.
Ưu điểm của chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là sức mạnh tổng hợp tài chính, bao gồm hỗ trợ những cá nhân có cơ hội phát triển lớn nhất, sử dụng hiệu quả công việc của chính quyền và chuyên viên, đặc biệt là trong việc giám sát và điều hành công việc, tiết kiệm và giảm chi phí quản lý, khả năng sử dụng thông tin.
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp xảy ra khi một công ty mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang một lĩnh vực không giống với lĩnh vực kinh doanh chính của nó. Điều này thường xảy ra do sáp nhập hoặc mua lại công ty khác hoặc có thể xảy ra nếu công ty chỉ muốn phát triển các sản phẩm khác nhau không liên quan đến những sản phẩm họ đã sản xuất.
Trong hầu hết các trường hợp, các công ty có thể hưởng lợi từ việc đa dạng hóa hỗn hợp vì tiềm năng lợi nhuận tăng và phạm vi kinh doanh được mở rộng. Mặt khác, một công ty hợp nhất có thể bị ảnh hưởng nếu ban lãnh đạo không thành thạo với các sản phẩm mới hoặc nếu công ty mới bị kéo dài quá mỏng.
Việc một công ty đang gặp khó khăn trong việc thu hút sự chú ý của một công ty khác đang tìm cách đầu tư đáng kể để mở rộng kinh doanh là điều rất phổ biến trong thế giới kinh doanh. Trong nhiều trường hợp, các công ty liên quan sẽ hoạt động trong cùng một ngành và thậm chí có thể là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, dẫn đến cái gọi là “đa dạng hóa đồng tâm”. Ngược lại, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là sản phẩm của hai công ty có ít điểm chung kết hợp với nhau, điều này thể hiện một tập hợp các ưu và nhược điểm riêng.
Lợi thế chính của chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là nó mở ra cho công ty cốt lõi những cơ hội mới. Trong một số trường hợp nhất định, một công ty tập trung vào một sản phẩm cụ thể trong một thị trường cụ thể có thể đạt mức trần về hoạt động kinh doanh mà công ty có thể thực hiện. Với một sản phẩm mới, công ty có thể thâm nhập vào các thị trường khác và thu hút cơ sở khách hàng mới mà nếu không thì công ty có thể không bao giờ tiếp cận được.
Ngoài tiềm năng tăng thêm lợi nhuận, công ty cũng có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp để tăng cường sức mạnh Marketing của mình. Khả năng xây dựng thương hiệu, cho phép ban lãnh đạo phổ biến sự công nhận tên tuổi của một công ty càng xa càng tốt, cải thiện mạnh mẽ khi giới thiệu một sản phẩm mới cho một công ty đã thành lập. Việc sáp nhập với một công ty từ một khu vực địa lý khác có thể tăng thêm phạm vi hoạt động của công ty và mở ra nhiều con đường kinh doanh hơn nữa.
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp có một nhược điểm là có rất ít cơ hội để tạo ra sức mạnh tổng hợp của công ty, vì đơn vị mới và đơn vị cũ có rất ít hoặc không có mối liên hệ nào với nhau. Ngoài ra, các khu vực có vấn đề có thể xuất hiện khi đội ngũ quản lý của công ty cốt lõi cố gắng giải quyết lĩnh vực kinh doanh mới mà họ đã kế thừa, đặc biệt nếu họ thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực mới này.
Một mối quan tâm khác là một công ty dành quá nhiều năng lượng cho các khía cạnh mới của hoạt động kinh doanh của mình có thể tiêu tốn một số nguồn lực đã làm cho hoạt động kinh doanh ban đầu trở nên mạnh mẽ.
Xem thêm: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là gì? Ví dụ đa dạng hóa đồng tâm của Vinamilk
3. Các chiến thuật đa dạng hóa hỗn hợp
3.1 Mua lại và tái cấu trúc
Mua bán doanh nghiệp là việc một doanh nghiệp này mua lại toàn bộ hoặc một phần vốn chi phối của doanh nghiệp khác để thâu tóm và sáp nhập doanh nghiệp đó thành công ty con của mình. Mục đích của hoạt động này nhằm hướng đến việc thâu tóm thị trường, mạng lưới phân phối của doanh nghiệp khác để đạt được mục tiêu mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh hoặc tận dụng mạng lưới phân phối để đưa ra thị trường một sản phẩm, dịch vụ mới.
Đối với hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp, thông thường, các đối tượng cần thực hiện tái cấu trúc là những doanh nghiệp đang trong tình trạng giải thể, phá sản, hoặc đang “đắp chiếu”, không có khả năng duy trì hoạt động sản xuất – kinh doanh, trái ngược với hoạt động mua bán doanh nghiệp là chỉ tập trung vào các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả, có thị trường, v.v.
Chiến lược này giả định rằng một công ty quản lý có hiệu quả có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty đang bị thua lỗ. Cách tiếp cận này được coi là đa dạng hóa nếu công ty bị mua lại không trong cùng ngành với công ty mua.
3.2 Chuyển giao năng lực
Chiến lược đa dạng hóa cho phép công ty thực hiện chuyển giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới có liên quan hoặc không liên quan đến lĩnh vực hiện tại. Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trong hoạt động mới.
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp của các công ty thường dựa trên cơ sở chuyển giao năng lực để tìm ra các đơn vị kinh doanh mới liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện có theo một hay nhiều chức năng sáng tạo giá trị. Ví dụ, quản trị vật liệu, quản trị Marketing, chế tạo và nghiên cứu phát triển.
Họ muốn tạo ra giá trị nhờ vào các kỹ năng gây khác biệt trong một hay nhiều chức năng sáng tạo giá trị để cải thiện vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh mới. Họ có thể dùng phương án mua lại một công ty trong một lĩnh vực kinh doanh khác nếu tin rằng một số kỹ năng của công ty bị mua lại này có thể cải thiện hiệu quả của các hoạt động sáng tạo giá trị hiện tại.
Nếu thành công, sự chuyển giao năng lực như vậy có thể giảm thấp chi phí của việc tạo giá trị trong một hay nhiều đơn vị kinh doanh của công ty hay cho phép một hay nhiều đơn vị kinh doanh này thực hiện các chức năng sáng tạo giá nhờ sự gây khác biệt và giá tăng thêm.
Việc chuyển giao các kỹ năng Marketing của Philip Morris tới Miller Brewing, có lẽ là một trong các ví dụ kinh điển về cách thức tạo giá trị qua chuyển giao các năng lực. Nhờ vào các kỹ năng định vị nhãn hiệu và Marketing, Philip Morris đã đi tiên phong trong việc tung ra Miller Lite, một sản phẩm mà được coi là đã định nghĩa lại ngành bia và chuyển Miller từ vị trí thứ sáu đến vị trí thứ hai trong thị trường.
3.3 Lợi thế theo quy mô
Việc đa dạng hóa có thể cho phép công ty chia sẻ và phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động, và do đó, đạt mức chi phí chung thấp cho một đơn vị sản phẩm. Lợi thế theo quy mô có nghĩa là doanh nghiệp lớn hơn hoặc ngành lớn hơn sẽ hiệu quả hơn.
Lợi thế theo quy mô bên ngoài xảy ra khi chi phí đơn vị sản lượng phụ thuộc vào quy mô của ngành. Ngành có lợi thế theo quy mô thuần túy bên ngoài sẽ bao gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ và cạnh tranh hoàn hảo. Lợi thế theo quy mô bên trong/ nội tại xảy ra khi chi phí trên mỗi đơn vị sản lượng phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp. Lợi thế theo quy mô nội tại đạt được khi doanh nghiệp lớn có lợi thế chi phí so với doanh nghiệp nhỏ, khiến cho ngành trở nên cạnh tranh không hoàn hảo.
Xem thêm: Chiến lược Người theo sau thị trường là gì? Ví dụ về chiến lược Người theo sau thị trường
4. Ví dụ đa dạng hóa hỗn hợp của Vinamilk
Vinamilk đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp khi quyết định tham gia ngành đường (vốn khác biệt so với ngành sữa chủ lực của tập đoàn).
Tháng 11/2017, Vinamilk đã chính thức ra mắt Công ty Cổ phần Đường Việt Nam (Vietsugar) tại tỉnh Khánh Hòa với công suất sản xuất 10.000 tấn mía/ ngày, tinh luyện đường thô 1.500 tấn/ngày. Trước đó, Vinamilk đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp theo chiến thuật mua lại, chi khoảng 1.000 tỷ đồng để mua lại 65% cổ phần Công ty Cổ phần Đường Khánh Hòa.
Các thương vụ sáp nhập không quá xa lạ với Vinamilk. Trong năm 2017, doanh nghiệp sữa lớn nhất Việt Nam đã mua lại 49% cổ phần còn lại của Công ty Angkor Dairy Products (Angkormilk) tại Campuchia, chính thức nâng sở hữu công ty này lên 100%. Năm 2016, Vinamilk tăng vốn đầu tư thêm 3 triệu USD vào Driftwood (Mỹ), nâng tổng vốn đầu tư vào công ty này lên 10 triệu USD và đạt tỷ lệ sở hữu 100%.
Tuy nhiên, Đường Khánh Hòa lại là một doanh nghiệp ngoài ngành sữa. Với việc thâu tóm Đường Khánh Hòa, Vinamilk chính thức ghi tên vào ngành đường Việt Nam.
Theo Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, những điểm yếu của ngành đường Việt Nam so với Thái Lan gồm có: công suất trung bình một nhà máy là 3.250 tấn mía/ngày, thấp hơn nhiều so với công suất trung bình của một nhà máy ở Thái Lan là 7.000- 8.000 tấn mía/ngày; năng suất 1 ha mía tại Việt Nam là 65 tấn so với 70 tấn của Thái Lan; tỷ lệ chữ đường trong mía của Việt Nam cũng khá thấp chỉ đạt khoảng 10% trong khi Thái Lan là 12,9%.
Trong khi đó, Vinamilk lại lựa chọn bước chân vào ngành mía đường khi Hiệp định ATIGA sắp có hiệu lực. Trước những lo ngại về thị trường đường thế giới liên tục biến động và hàng rào thuế quan được xóa bỏ, bà Mai Kiều Liên cho biết Vinamilk “rất tự tin” phát triển nhờ năng lực quản trị vốn có, nhằm mục tiêu khép kín chuỗi cung ứng nguyên liệu cho nhu cầu sản xuất của Vinamilk.
Bà Liên cho rằng đây là cơ hội vì càng cạnh tranh thì càng phát triển vì ngành mía đường đã được bảo hộ nhiều năm, nên cần thay đổi để phát triển hơn.
Xem thêm: Product Portfolio là gì? Ví dụ về Danh mục sản phẩm của Vinamilk
Brade Mar
