6 loại ma trận phân tích và xây dựng chiến lược Marketing

Sau khi thu thập các thông tin làm đầu vào cho việc hoạch định chiến lược Marketing, nhà quản trị Marketing cần phải thực hiện việc phân tích các dữ liệu đó. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu 6 loại ma trận phân tích và xây dựng chiến lược Marketing hỗ trợ nhà quản trị.

0. Quá trình hoạch định chiến lược Marketing

Chiến lược là các định hướng quản lý dài hạn nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty. Hoạch định chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

Kế hoạch Marketing là công cụ chính để hướng dẫn và điều phối các nỗ lực Marketing. Nó vận hành ở hai cấp độ. Ở cấp độ Marketing chiến lược, hướng dẫn về thị trường mục tiêu và giá trị dự định của doanh nghiệp, dựa trên phân tích về cơ hội thị trường. Ở cấp độ Marketing chiến thuật, xác định các hoạt động Marketing bao gồm đặc điểm sản phẩm, thương mại, giá, doanh thu, kênh bán hàng, dịch vụ.

Quy trình hoạch định chiến lược Marketing bao gồm 3 giai đoạn chính:

• Giai đoạn 1: Thu thập thông tin
• Giai đoạn 2: Phân tích và xây dựng chiến lược
• Giai đoạn 3: Quyết định chiến lược

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ giới thiệu 6 loại ma trận phân tích và xây dựng chiến lược, được sử dụng trong giai đoạn thứ 2 của quá trình hoạch định chiến lược Marketing: Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược. Ở các bài viết khác, chúng tôi sẽ giới thiệu các ma trận được sử dụng trong 2 giai đoạn còn lại. Bạn có thể click vào từng giai đoạn để đọc.

1. Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược SWOT

Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược SWOT bao gồm việc phân tích môi trường bên ngoài (Cơ hội và thách thức) và phân tích môi trường bên trong (Điểm mạnh và điểm yếu). 4 sự kết hợp tạo ra 4 chiến lược:

• Chiến lược SO (Điểm mạnh – Cơ hội): Dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng cơ hội thị trường
• Chiến lược WO (Điểm yếu – Cơ hội): Dựa trên khả năng vượt qua các điểm yếu kém của công ty để tận dụng cơ hội thị trường
• Chiến lược ST (Điểm mạnh – Thách thức): Dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ thị trường
• Chiến lược WT (Điểm yếu – Thách thức): Dựa trên khả năng vượt qua các điểm yếu kém của công ty để tránh các nguy cơ thị trường

Ví dụ ma trận phân tích và xây dựng chiến lược SWOT:

2. Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược IE

Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược IE (Internal – External Matrix) hay còn gọi là ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài, là ma trận đặt các SBUs khác nhau của 1 doanh nghiệp vào bảng 9 ô, dựa vào số điểm đã thiết lập ở 2 ma trận EFE và IFE.

Hai khía cạnh của ma trận phân tích và xây dựng chiến lược IE:

• Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
• Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận phân tích và xây dựng chiến lược IFE:

• Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ
• Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
• Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh

Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận phân tích và xây dựng chiến lược EFE trong đó:

• Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là phản ứng thấp với yếu tố bên ngoài
• Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
• Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh

Đánh giá ma trận phân tích và xây dựng chiến lược EFE:

• Nếu SBU nào nằm trong các ô 2,3,6: nên phát triển và xây dựng
• Nếu SBU nào nằm trong các ô 1,5,9: nên nắm giữ và duy trì
• Nếu SBU nào nằm trong các ô 4,7,8: nên thu hoạch hoặc loại bỏ

3. Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược BCG

Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược BCG (Boston Consulting Group) hay còn gọi là ma trận Boston, là ma trận giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Từ đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các SBU và đánh giá tình hình tài chính của công ty.

Trục hoành ma trận phân tích và xây dựng chiến lược BCG:

• Thể hiện thị phần tương đối (Relative Market Share – RMS) của SBU, được xác định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì. Nói cách khác, nó là mức so sánh thị phần của công ty với thị phần của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ ở mức 10x nghĩa là thị phần của SBU gấp 10 lần thị phần của đối thủ cạnh tranh:
• Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU được tính bằng tỷ lệ doanh số của SBU đó trên doanh số của đối thủ đầu ngành.
• Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU được tính bằng tỷ lệ doanh số của SBU đó trên doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong ngành.

Trục tung ma trận phân tích và xây dựng chiến lược BCG:

• Tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm.
• Nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10% được xem mức MGR (Market Growth Rate) cao.

4 ô tương ứng với 4 nhóm trong ma trận phân tích và xây dựng chiến lược BCG:

• Nhóm Question Mark (Dấu Hỏi): Các SBU mới thành lập, có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp => Nhóm SBUs mới, cần xem xét kỹ lưỡng. Tốt nhất là nên đầu tư thử Marketing ngắn hạn xem nó có hiệu quả không, nếu nó có hiệu quả thì đầu tư mạnh để lên tới nhóm Ngôi Sao, còn không hiệu quả thì vất ngay vào nhóm Chó Mực, còn hiệu quả tương đối thì có thể cho vào nhóm Bò Sữa
• Nhóm Star (Ngôi sao): Thị phần và mức tăng trưởng cao => Các SBU phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư nhiều. Theo thời gian nếu các SBU này giữ được thị phần cao thì ngành này sẽ đi vào ổn định và tốc độ tăng trưởng sẽ giảm, các SBU sẽ chuyển sang ô Bò Sữa.
• Nhóm Cash Cow (Con Bò Sữa): Thị phần cao và mức tăng trưởng thấp => Cần được đầu tư vừa phải để duy trì lợi nhuận và thị phần, nhóm này giúp cung cấp tài chính cho các SBUs ở các nhóm còn lại
• Nhóm Dog (Chó Mực): Thị phần và mức tăng trưởng thấp => Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã, các SBU này có thể chuyển sang ô Question Marks hay ô Cash Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế công ty xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này.

Các chiến lược áp dụng trong ma trận phân tích và xây dựng chiến lược BCG:

• Các chiến lược có thể áp dụng với ô “Dấu hỏi”: Xây dựng, Gặt hái ngay, Loại bỏ.
• Các chiến lược có thể áp dụng với ô “Ngôi sao”: Duy trì
• Các chiến lược có thể áp dụng với ô “Bò sữa”: Duy trì, Gặt hái ngay
• Các chiến lược có thể áp dụng với ô “Chó mực”: Gặt hái ngay, Loại bỏ.

4. Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược GE/ McKinsey

Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược GE (General Electric Screen Matrix) hay còn được gọi là ma trận McKinsey, là ma trận áp dụng cho các công ty nhiều SBUs giống như ma trận BCG nhưng mở rộng hơn. Một SBU có thể là toàn bộ lĩnh vực kinh doanh của công ty vừa và nhỏ hoặc có thể là một bộ phận kinh doanh của một công ty lớn, một tập đoàn đa ngành, với các quyết định chiến lược kinh doanh riêng biệt và có những mục tiêu riêng tự công ty mẹ.

Bước 1 (Xây dựng ma trận sự hấp dẫn ngành của SBU, phản ánh mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty):

• Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU (Các yếu tố theo bảng)
• Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1 .
• Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
• Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma trận GE: Thấp (0,00-1,33), Trung bình (1,33-3,67), Cao (3,67-5,00)
• Ví dụ: Ngành kinh doanh có độ hấp dẫn tương đối cao

Yếu tố	Tầm quan trọng	Trọng số	Tính điểm
Quy mô thị trường	0.15	4	0.60
Tăng trưởng thị trường	0.15	4	0.60
Tỷ suất lợi nhuận bình quân	0.15	5	0.75
Số lượng đối thủ cạnh tranh	0.10	3	0.30
Vốn	0.05	2	0.10
Số lượng nhà cung cấp	0.10	4	0.40
Các chính sách ưu đãi	0.10	4	0.40
Sự phát triển công nghệ của ngành	0.05	3	0.15
Tính chu kỳ của nhu cầu	0.05	4	0.20
Số lượng các sản phẩm thay thế	0.10	3	0.30
Tổng cộng	1.00	-	3.8

Bước 2 (Xây dựng ma trận vị thế canh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh):

• Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.
• Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1
• Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
• Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận GE: Thấp (0,00-1,33), Trung bình (1,33-3,67), Cao (3,67-5,00)
• Ví dụ: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành

Yếu tố	Tầm quan trọng	Trọng số	Tính điểm
Thị phần	0.15	4	0.60
Chất lượng sản phẩm	0.15	4	0.60
Khả năng phân phối	0.15	5	0.75
Uy tín nhãn hiệu	0.10	3	0.30
Giá thành đơn vị sản phẩm	0.05	2	0.10
Công nghệ sản xuất	0.10	4	0.40
Hiệu quả quảng cáo	0.10	4	0.40
Quy mô sản xuất	0.05	3	0.15
Khả năng tài chính nội bộ	0.05	4	0.20
Khả năng R&D	0.10	3	0.30
Tổng cộng	1.00	-	1.25

Bước 3 (Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE):

• Vị trí của SBU trên ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh.
• Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành
• Phần tô đen chỉ thị phần của SBU trong ngành kinh doanh
• Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này.
• Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành.
• Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch và loại bỏ.

Bước 4: (Xác định phương chiến lược cho SBU):

Vùng	Chiến lược
Vùng dấu hỏi (Ô 1)	Hoàn cảnh: Sức hấp dẫn thị trường tốt nhưng vị thế SBU lại quá nhỏ. DN đặt trước lựa chọn hoặc tăng trưởng hoặc rút lui khỏi ngành. Chiến lược SBU: Thâm nhập nếu thấy cơ hội đủ sức cạnh tranh nhằm chuyển sang ô thứ 2. Rút lui hỏi ngành nếu thấy không thể cạnh tranh hoặc DN muốn tập trung nguồn lực cho các SBU khác. Chiến lược chức năng: Bảo vệ thị phần hiện có, giá ổn định, chuyên môn hóa sản phẩm, ưu tiên cho Nghiên cứu phát triển, giảm chi phí, tuyển dụng cẩn thận.
Vùng chiến thắng (Ô 2,3,4)	Hoàn cảnh: Sức hấp dẫn của thị trường trên trung bình, vị thế của DN cũng trên trung bình. Chiến lược: Chiến lược tăng trưởng, duy trì bảo vệ, thu hoạch Chiến lược chức năng: Chiếm lĩnh thị trường, giảm giá để tăng thị phần, tăng khối lượng sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, giảm chi phí nhờ lợi thế về sự học hỏi và quy mô, tuyển dụng và đào tạo.
Vùng có lãi (Ô 7)	Hoàn cảnh: ngành đang thu hẹp ngày càng kém hấp dẫn mặc dù vị thế của DN vẫn cao Chiến lược SBU: Thu hoạch từng phần Chiến lược chức năng: tăng giá để tăng lợi nhuận, loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp, nghiên cứu phát triển chủ yếu tập trung cho việc chuyển đổi mà không phải là phát triển sản phẩm đang có
Vùng thua cuộc (Ô 6,8,9)	Hoàn cảnh: Độ hấp dẫn của ngành dưới trung bình, vị thế cạnh tranh cũng dưới trung bình Chiến lược SBU: Thu hoạch toàn diện, rút lui, mở rộng có chọn lọc, thu hẹp. Chiến lược chức năng: Ưu tiên lợi ích trước mắt, đầu tư giảm, tăng giá để tăng lợi nhuận cho dù doanh số giảm, từ bỏ nghiên cứu phát triển, giảm chi phí cố định, giảm bộ máy chuẩn bị cho sự rút lui.
Vùng có thể chấp nhận (Ô 5)	Hoàn cảnh: Cả vị thế lẫn sức hấp dẫn đều mức trung bình. Chiến lược: mở rộng có chọn lọc Chiến lược chức năng: Nghiên cứu nên tập trung vào sản phẩm thế mạnh nào, bảo vệ phân khúc hiện có, giảm chi phí cố định và biến đổi để tăng lợi nhuận, bắt đầu hạn chế tuyển mới

5. Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược SPACE

Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) hay còn gọi là ma trận định vị chiến lược và đánh giá hoạt động, là một ma trận giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược Tấn công (Aggressive), Thận trọng (Conservative), Phòng thủ (Defensive) hay Cạnh tranh (Competitive) là thích hợp nhất.

Các yếu tố của ma trận phân tích và xây dựng chiến lược SPACE:

• 2 yếu tố bên trong của tổ chức: Sức mạnh tài chính (FS/ Financial Strength) và Lợi thế cạnh tranh (CA/ Competitive Advantage)
• 2 yếu tố bên ngoài: Sự ổn định của môi trường (ES/ Environmetal Stability) và Sức mạnh của ngành (IS/Industrial Strength).
• Bốn yếu tố này là những yếu tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lược chung của một doanh nghiệp.

Các trục của ma trận phân tích và xây dựng chiến lược SPACE:

• Trục hoành gồm: CA và IS (Lợi thế cạnh tranh và Sức mạnh ngành)
• Trục tung gồm: FS và ES (Sức mạnh tài chính và Sự ổn định MT)

Bước 1: Chọn một nhóm các biến số thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Ví dụ ở bảng dưới:

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG	VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS)	Sự ổn định của môi trường (ES)
Doanh lợi đầu tư Đòn cân nợ Khả năng thanh toán Vốn luân chuyển Lưu thông tiền mặt Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Rủi ro trong kinh doanh	Sự thay đổi công nghệ Tỷ lệ lạm phát Sự biến đổi của nhu cầu Loạn giá của những sản phẩm cạnh tranh Hàng rào thâm nhập thị trường Áp lực cạnh tranh Sự đàn hồi theo giá của cầu
Lợi thế cạnh tranh (CA)	Sức mạnh của ngành (IS)
Thị phần Chất lượng sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng Sử dụng công suất để cạnh tranh Bí quyết công nghệ Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối	Mức tăng trưởng tiềm năng Mức lợi nhuận tiềm năng Sự ổn định về tài chính Bí quyết công nghệ Sự sử dụng nguồn lực Quy mô vốn Sự dễ dàng thâm nhập thị trường Sử dụng năng suất, công suất

Bước 2: Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố ES và CA.

Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi nhóm yếu tố rồi chia cho số biến số thuộc nhóm yếu tố tương ứng. Ví dụ ở bảng dưới:

Lợi thế tài chính (FS)	Điểm
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của Công ty tăng đều tốt	+4
Công ty sử dụng tốt đòn bẩy tài chính thông qua chỉ số EBIT các năm	+5
Tỷ số thanh toán các năm >1.0, trong khi thông thường là 0.5-0.7	+5
Vốn lưu động đảm bảo cho khả năng thanh toán của Công ty	+5
Dòng tiền qua kỳ thu tiền bình quân tương đối ổn định	+4
Trung bình vị thế tài chính (FS)	+4.6
Lợi thế cạnh tranh (CA)	Điểm
Thị phần của Công ty lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước	-3
Chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu, ít có sản phẩm hỏng bị trả về	-3
Lòng trung thành của khách hàng, thị phần tại các thị trường chính ổn định	-4
Bí quyết sử dụng công nghệ, nhà máy có công nghệ tiên tiến trên thế giới	-2
Khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp tốt, có mạng lưới tương đối tốt	-2
Trung bình vị thế cạnh tranh (CA)	-2.7
Lợi thế môi trường (ES)	Điểm
Tỷ lệ lạm phát giảm, dẫn đến nhu cầu tiêu dùng của khách hàng tăng	-2
Thay đổi công nghệ trong chế biến thủy sản là điều khó đối với doanh nghiệp	-3
Độ co giãn của cầu theo giá, không là hàng thiết yếu nên không ảnh hưởng nhiều	-4
Áp lực cạnh tranh ngày càng nhiều vì ảnh hưởng gia nhập, nhất là TPP	-3
Rào cản thâm nhập thị trường càng nhiều	-3
Trung bình vị thế môi trường (ES)	-3.0
Sức mạnh ngành (IS)	Điểm
Tiềm năng thị trường lớn	+6
Tài chính ổn định, tuy nhiên thay đổi tỷ giá ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp	+4
Dễ dàng thâm nhập vào thị trường, vì đã có thị trường truyền thống ổn định	+5
Hiệu quả sử dụng nguồn lực chưa cao, bố trí và sử dụng nguồn lực chưa hợp lý	+3
Tiềm năng lợi nhuận giảm vì ngày càng có nhiều sức ép giảm giá, cạnh tranh	+2
Trung bình vị thế ngành (IS)	+4.0

Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận phân tích và xây dựng chiến lược SPACE.

Bước 5: Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục X, Y này. Ở ví dụ trên ta có tọa độ Vector định hướng:

• Trục x (IP + CP): 1.3
• Trục y (FP +SP): 1.6
• Có điểm A(1.3;1.6) là điểm tọa độ

Bước 6: Vẽ véctơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véctơ này biều thị loại chiến lược mà tổ chức nên chọn lựa: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng:

Mô tả vị trí tọa độ (Mô tả ngược chiều kim đồng hồ bắt đầu từ Tấn công):

Tấn công	A(+1;+5): Công ty mạnh về tài chính và là một doanh nghiệp đang nổi bật trong ngành. B(+4;+4): Công ty mạnh về tài chính và có nhiều lợi thế cạnh tranh trong một ngành phát triển tốt ổn định.
Thận trọng	C(-2;+4): Công ty mạnh về tài chính trong một ngành ổn định nhưng tăng trưởng chậm, lợi thế cạnh tranh của công ty không đáng kể. D(-5;+2): Công ty đang bị bất lợi về cạnh tranh trong một ngành ổn định về công nghệ nhưng lại bị sụt giảm về doanh thu.
Phòng thủ	E(-5;-1): Công ty không có lợi thế cạnh tranh trong một ngành có mức tăng trưởng suy giảm liên tục. F(-1;-5): Công ty gặp khó khăn tài chính trong một ngành đang có nhiều bất ổn.
Cạnh tranh	G(+1;-2): Công ty đang có lợi thế cạnh tranh khá tốt trong một ngành phát triển không ổn định. H(+5;-1): Công ty có lợi thế cạnh tranh lớn trong một ngành đang có mức tăng trưởng cao.

Các chiến lược áp dụng sau khi có kết quả khu vực:

Tấn công	Doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh nội bộ nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài, vượt qua những điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Các chiến lược khả thi: Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa chiều ngang
Thận trọng	Doanh nghiệp nên hoạt động với những năng năng hiện thực của mình và không nên quá liều lĩnh. Các chiến lược khả thi: Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa tập trung
Phòng thủ	Doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. Các chiến lược khả thi: Hạn chế chi tiêu Giảm quy mô Từ bỏ Đa dạng hóa tập trung
Cạnh tranh	Các chiến lược khả thi: Kết hợp về phía sau Kết hợp về phía trước Kết hợp theo chiều ngang Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Liên doanh

6. Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược GSM

Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược GSM (Grand Strategy Matrix) hay còn gọi là ma trận chiến lược tổng quát, là ma trận dùng để hình thành, xây dựng các chiến lược có khả năng lựa chọn. Các SBUs của công ty sẽ được định vị ở 1 trong 4 ô của ma trận phân tích và xây dựng chiến lược GSM.

Ma trận phân tích và xây dựng chiến lược GSM gồm 2 trục:

• Trục hoành là vị thế cạnh tranh của SBU (mạnh, yếu)
• Trục tung là mức tăng trưởng của thị trường (nhanh, chậm)

Bước 1 (Xây dựng ma trận tăng trưởng của thị trường – Giống trong xây dựng ma trận EFE):

• Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU (Các yếu tố theo bảng)
• Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1 .
• Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
• Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma trận GSM: Thấp (0,00-1,33), Trung bình (1,33-3,67), Cao (3,67-5,00)
• Ví dụ: Ngành kinh doanh có thị trường lớn với mức tăng trưởng tương đối cao

Yếu tố	Tầm quan trọng	Trọng số	Tính điểm
Quy mô thị trường	0.15	4	0.60
Nhịp độ tăng hàng năm của mức cầu	0.10	3	0.30
Sức mua thị trường	0.10	3	0.30
Sức ép cạnh tranh trên thị trường	0.20	4	0.80
Khả năng về công nghệ, kỹ thuật	0.10	3	0.30
Tính ổn định về an ninh, chính trị	0.10	3	0.30
Tình hình tăng trưởng (suy thoái) kinh tế	0.05	3	0.15
Tình hình lạm phát	0.05	2	0.10
Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên, tính thời vụ	0.05	2	0.10
Mức tăng lợi nhuận của công ty qua các năm	0.10	3	0.30
Tổng cộng	1.00	-	3.25

Bước 2 (Xây dựng ma trận vị thế canh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh, giống trong xây dựng ma trận GE):

• Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.
• Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1
• Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
• Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận vị thế cạnh tranh và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận GE: Thấp (0,00-1,33), Trung bình (1,33-3,67), Cao (3,67-5,00)
• Ví dụ: SBU có vị thế cạnh tranh cao trong ngành

Yếu tố	Tầm quan trọng	Trọng số	Tính điểm
Thị phần	0.15	4	0.60
Chất lượng sản phẩm	0.15	4	0.60
Khả năng phân phối	0.15	5	0.75
Uy tín nhãn hiệu	0.10	4	0.30
Giá thành đơn vị sản phẩm	0.05	2	0.10
Công nghệ sản xuất	0.10	4	0.40
Hiệu quả quảng cáo	0.10	4	0.40
Quy mô sản xuất	0.05	3	0.15
Khả năng tài chính nội bộ	0.05	4	0.20
Khả năng R&D	0.10	3	0.30
Tổng cộng	1.00	-	3.8

Bước 3 (Xác định vị trí của SBU trên ma trận phân tích và xây dựng chiến lược GSM):

Trên đây, chúng tôi đã giới thiệu 6 loại ma trận thường được sử dụng trong giai đoạn thứ 2 của quá trình hoạch định chiến lược Marketing: Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược. Ở giai đoạn cuối cùng – giai đoạn 3, ma trận ứng dụng để đưa ra chiến lược quyết định sẽ dựa vào các phân tích ở giai đoạn 2 này.

Xem ngay giai đoạn 3: Quyết định chiến lược