Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Mường Thanh

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Mường Thanh, một trong những chuỗi khách sạn lớn nhất Đông Dương. Bài viết này sẽ phân tích Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) của khách sạn Mường Thanh.

1. Tổng quan về phân tích mô hình SWOT của khách sạn Mường Thanh

Từ khách sạn đầu tiên tọa lạc ở Điện Biên Phủ, Việt Nam, Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh đã phát triển thành chuỗi khách sạn cao cấp đạt chuẩn quốc tế với gần 60 khách sạn thành viên, phủ sóng khắp các địa phương tại Việt Nam và các nước Đông Nam Á.

Hệ thống khách sạn Mường Thanh với 4 phân khúc:

• Mường Thanh Luxury
• Mường Thanh Grand
• Mường Thanh Holiday
• Mường Thanh

Từ thiên nhiên núi cao hoang sơ, qua đồng bằng trù phú, miền biển trải dài tiếp nối những đô thị sôi động, thành phố lớn…… hệ thống khách sạn Mường Thanh song hành và mang đến sự hài lòng, tin yêu cho du khách trong và ngoài nước. Trong hành trình phát triển với tầm nhìn chiến lược, mong muốn mang đến những sản phẩm dịch vụ chất lượng, tạo nên một thế giới dịch vụ đẳng cấp, Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh đã mở rộng sang những lĩnh vực mới như giải trí, thể dục thể thao, vật phẩm lưu niệm…

Những thương hiệu như Mường Thanh Safari Diễn Lâm (Vườn thú lớn nhất miền Bắc), VRC (Trung tâm giải trí đa chức năng), Fitness Plus (Trung tâm Fitness & Yoga 5 sao), DreamKid (Khu vui chơi học tập dành cho trẻ em), Hoa Ban Gift Shop (Chuỗi cửa hàng Lưu niệm cao cấp), v.v. đều ghi nhận thành công và phục vụ hàng ngàn khách hàng, đáp ứng nhu cầu đa dạng cho nhiều đối tượng với phong cách dịch vụ tận tâm từ trái tim.

Những bước đi vững chãi và được đầu tư tâm huyết của Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh sẽ là bước đệm quan trọng để Mường Thanh phát triển bền vững và vươn mình mạnh mẽ không chỉ phạm vi đất nước Việt Nam mà còn vươn mình ra trường quốc tế. Chặng đường dài phía trước, người Mường Thanh đồng lòng mở ra tiềm năng phát triển mới, hiện thực khát vọng trở thành thương hiệu đại diện quốc gia trong ngành lưu trú Việt Nam và ghi dấu giá trị khách sạn Việt trên bản đồ thế giới.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Intercontinental

2. Strengths (Điểm mạnh) của khách sạn Mường Thanh

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Mường Thanh bắt đầu bằng Strengths (Điểm mạnh) của khách sạn Mường Thanh.

Hệ thống khách sạn lớn nhất Đông Dương:

• Thắp sáng bản đồ ngành lưu trú Việt Nam, khẳng định vị thế vững chắc cho riêng mình, Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh đã tạo được chỗ đứng trong lòng khách hàng và du khách trong và ngoài nước. Là Hệ thống Khách sạn tư nhân lớn nhất tại Đông Dương, Mường Thanh tự hào sở hữu gần 60 khách sạn với sức chứa hơn 12.000 phòng, tạo việc làm và môi trường phát triển cho hơn 10.000 lao động, đóng góp vào ngân sách quốc gia hàng ngàn tỷ đồng mỗi năm.
• Những thành quả ấn tượng đó được Mường Thanh hình thành và phát triển qua bề dày gần 30 năm kinh nghiệm, sự đồng lòng tập thể và khát vọng không ngừng hoàn thiện và phát triển kinh doanh song hành mang lại lợi ích bền vững cho đất nước và con người Việt.
• Hiện nay, Tập đoàn khách sạn Mường Thanh là thương hiệu thuần Việt, sở hữu hệ thống chuỗi khách sạn nội địa lớn nhất Việt Nam.

Thương hiệu xây dựng tốt:

• Chắc hẳn khi nói đến Mường Thanh, không người Việt nào là không biết đến chuỗi khách sạn nổi tiếng nhất nhì tại Việt Nam là một điểm mạnh khi phân tích mô hình SWOT của khách sạn Mường Thanh. Bởi chiến lược của Mường Thanh là phát triển khách sạn thuần Việt, phủ sóng trên toàn quốc. Ngoài ra, hiệu ứng Word of Mouth (Hiệu ứng truyền miệng) còn được áp dụng rộng rãi: khi chất lượng tốt, khách hàng hài lòng, họ sẽ sẵn lòng giới thiệu cho người khác biết đến thương hiệu này nhiều hơn.
• Ngoài ra, tập đoàn khách sạn Mường Thanh luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan địa phương, báo chí, truyền thông, dân chúng truyền bá hình ảnh tốt đẹp về khách sạn trong mắt khách du lịch. Điển hình là các báo, tạp chí có uy tín thường xuyên được book bài PR về khách sạn Mường Thanh như dân trí, vietnamnet, www.baodulich.net.vn, vnexpress, v.v

• Nhân viên tại Mường Thanh luôn được đào tạo nghiệp vụ du lịch một cách bài bản. Bởi sứ mệnh của chuỗi khách sạn lớn này là gìn giữ sự nhiệt thành, hiếu khách của người Việt thông qua những dịch vụ chăm sóc khách hàng.
• Vì thế, nhân sự tại Mường Thanh luôn được đào tạo thông qua các cơ sở đào tạo địa phương, trải qua quy trình tuyển dụng kỹ càng mới được bắt đầu công việc.

Sản phẩm và dịch vụ cung cấp đa dạng:

• Hệ thống khách sạn Mường Thanh có 4 phân phúc tùy thuộc vào nhu cầu và điều kiện kinh tế của từng khách hàng bao gồm: Mường Thanh Luxury, Mường Thanh Grand, Mường Thanh Holiday và Mường Thanh. Hệ thống này trải dài từ núi cao đến đồng bằng, từ vùng biển đến những thành phố lớn, để khách hàng trong nước hoặc ngoài nước, dù đi đến đâu cũng có thể sử dụng dịch vụ của Mường Thanh.
• Không chỉ dừng lại ở hệ thống khách sạn, nhằm mang đến những dịch vụ tốt và tiện nghi cho khách hàng, Mường Thanh còn mở rộng sang những lĩnh vực mới như thể dục thể thao, vật phẩm lưu niệm, giải trí, v.v.
• Những thương hiệu mà bạn đã từng sử dụng dịch vụ như: Mường Thanh Safari Diễn Lâm được xem là Vườn thú lớn nhất miền Bắc, Hoa Ban Gift Shop là chuỗi cửa hàng lưu niệm cao cấp, DreamKid là khu vui chơi học tập dành cho trẻ em, Fitness Plus là trung tâm Fitness & Yoga 5 sao, VRC là trung tâm giải trí đa chức năng… đều thuộc về chuỗi khách sạn lớn này. Những dịch vụ này được tạo ra nhằm thoả mãn khách hàng mục tiêu của khách sạn Mường Thanh khác nhau, được xem là một hệ sinh thái.

Giữ được mối quan hệ tốt với nhà cung cấp:

• Mường Thanh có được mối quan hệ với những nhà cung cấp tại địa phương như ngân hàng bảo hiểm, công ty lữ hành, thực phẩm, vận chuyển… bởi những dự án thúc đẩy nền kinh tế của địa phương cùng nhau phát triển.
• Để làm được điều đó, Mường Thanh đã đầu tư cơ sở hạ tầng vào những vùng kinh tế địa phương, nhằm tạo công ăn việc làm cho người bản địa, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển du lịch bền vững gắn liền với việc giữ gìn giá trị văn hoá Việt.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Sheraton

3. Weaknesses (Điểm yếu) của khách sạn Mường Thanh

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Mường Thanh tiếp theo là Weaknesses (Điểm yếu) của khách sạn Mường Thanh.

Chưa có chiến thuật kinh doanh cụ thể: Tuy khách sạn Mường Thanh có chiến lược kinh doanh gắn liền với giá trị văn hoá của người Việt, phát triển du lịch bền vững, nhưng chuỗi khách sạn này vẫn cần có những chiến thuật cụ thể hơn đối với nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, việc khai thác và mở rộng thị trường.

Khai thác mở rộng thị trường mới chưa tốt: Việc mở ra quá nhiều cơ sở trên khắp đất nước khiến việc quản lý trở nên khó khăn. Những vấn đề nội tại của khách sạn chưa được xử lý và củng cố vững chắc thì một cơ sở mới đã được mở ra khiến chất lượng dịch vụ có khả năng đi xuống.

Một bộ phận nhân viên yếu năng lực: Tuy nhân viên được đào tạo bài bản, nhưng vẫn có một số bộ phận nhân viên chưa có khả năng nghiệp vụ cao. Họ là những người địa phương được tuyển chọn và làm việc, nên nhiều kỹ năng cần học trong khoảng thời gian dài như Tiếng Anh hoặc quản lý cần được đào tạo thêm.

Tỷ lệ “hàng tồn kho” (số phòng trống) trong ngày cao: Ngoài những mùa du lịch cao điểm, hầu hết những ngày bình thường, khách sạn Mường Thanh thường có tỷ lệ số phòng trống trên tổng số phòng cao, làm tăng thêm chi phí vận hành.

Bất động sản đi thuê chứ không sở hữu: Một tỷ lệ đáng kể tài sản mà Mường Thanh đang sở hữu là đi thuê chứ không phải chính chủ. Công ty phải trả một lượng lớn tiền thuê làm tăng thêm chi phí vận hành.

Vấn đề về dòng tiền: Mường Thanh thiếu kế hoạch tài chính phù hợp về dòng tiền, dẫn đến việc một số trường hợp nhất định không có đủ dòng tiền theo yêu cầu dẫn đến vay tiền ngoài kế hoạch không cần thiết.

Nghiên cứu thị trường: Mường Thanh đã không tiến hành nghiên cứu thị trường trong nhiều năm liền. Do đó, hệ thống khách sạn này đang đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu của những năm cũ, trong khi nhu cầu của khách hàng có thể đã phát triển theo thời gian.

Tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao: Mường Thanh có tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này có nghĩa là Mường Thanh có nhiều nhân viên rời bỏ công việc hơn, và kết quả là, hệ thống này đang chi tiêu nhiều hơn cho đào tạo và phát triển khi nhân viên tiếp tục rời đi và gia nhập mới.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của Vinasoy

4. Opportunities (Cơ hội) của khách sạn Mường Thanh

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Mường Thanh tiếp theo là Opportunities (Cơ hội) của khách sạn Mường Thanh.

Công nghệ phát triển:

• Công nghệ lữ hành hay còn được gọi là công nghệ du lịch là một ứng dụng của CNTT-TT (Công nghệ thông tin và Truyền thông) hoặc CNTT (Công nghệ thông tin) trong lĩnh vực khách sạn, du lịch và lữ hành. Phương thức du lịch ban đầu được kết nối với hệ thống đặt chỗ trên máy tính của doanh nghiệp hàng không. Tuy nhiên, đến thời điểm này, nó được sử dụng thông dụng hơn, đa dạng trong du lịch đặc biệt trong ngành khách sạn.
• Khi hệ thống đặt chỗ trên máy tính được triển khai trong công nghệ du lịch, nó cho thấy khả năng sử dụng rộng rãi và hiệu quả hơn trên thực tế. Công nghệ Du lịch kết hợp hầu hết tất cả các yếu tố trong ngành du lịch và công nghệ để tạo ra một môi trường du lịch mới. Theo như thuật ngữ điện tử trong du lịch, công nghệ du lịch nói chung có thể còn được gọi là du lịch điện tử (E-tourism/E-travel).
• Sự xuất hiện của hình thức kinh doanh này cùng với sự tiến bộ của công nghệ di động, kinh doanh trực tuyến đã tạo nên sự đa dạng về lựa chọn đối với khách hàng và hình thành một hệ thống phân phối toàn cầu trong du lịch. Đây có thể được coi là bước tiến lớn trong lĩnh vực này khi mà các hầu hết các dịch vụ trong quá trình du lịch của khách hàng (đặt phòng khách sạn, xe vận chuyển, vé hàng không…) được xử lý trên hệ thống qua một đầu mối.
• Các ứng dụng: Các gói ứng dụng linh động là một trong những phương pháp của công nghệ du lịch, được sử dụng để cung cấp một lựa chọn mới.
• Internet: Trong ngành du lịch và khách sạn, tận dụng Internet hiệu quả có thể cải thiện rất nhiều về thu nhập. Các phương tiện truyền thông xã hội, trang web, đặt hàng trực tuyến, blog và quảng cáo trực tuyến, tất cả đều được sử dụng để thu hút và hỗ trợ khách hàng lựa chọn địa điểm và doanh nghiệp của mình.
• Hệ thống máy tính: Vì nhiều tổ chức du lịch nằm rải rác và quy mô lớn, nhỏ khác nhau, họ sử dụng hệ thống mạng máy tính để duy trì kết nối. Hệ thống máy tính cho phép giao tiếp giữa các địa điểm và chi nhánh, giúp đơn giản hóa các chính sách đặt phòng và giám sát chéo.
• Liên lạc di động: Liên lạc di động đã trở thành một phần thiết yếu trong cuộc sống của khách du lịch ví dụ như: bản đồ (google map) để định vị và tìm kiếm thông tin có giá trị khác về những nơi họ muốn đến thăm. Hầu hết các giao tiếp thông thường được thực hiện với sự trợ giúp của thông tin di động.

Tăng trưởng ngành du lịch nội địa đầy tiềm năng:

• Du lịch nội địa có vị trí, vai trò rất lớn đối với phát triển du lịch Việt Nam thời gian qua. Giai đoạn 2011 – 2019, khách nội địa tăng trưởng tích cực, đóng góp quan trọng vào tổng thu của ngành du lịch.
• Nếu năm 2011, khách nội địa mới chỉ đạt 30 triệu lượt thì đến năm 2019, con số này đã tăng lên 85 triệu lượt (gấp hơn 2,8 lần), tốc độ tăng trưởng bình quân đạt khoảng 15%/năm. Mốc tăng trưởng mạnh nhất của khách nội địa là năm 2015, với 57 triệu lượt khách, tăng 50% so với năm 2014 và tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong các năm tiếp theo.
• Thời gian chuyến đi và mức chi tiêu bình quân/ngày của khách du lịch nội địa ngày càng có xu hướng tăng cao. Theo thống kê của Tổng cục Du lịch, thời gian chuyến đi bình quân của một khách nội địa là 3,7 ngày, chi tiêu bình quân của một khách nội địa khoảng từ 1,0 – 1,6 triệu đồng/ngày.
• Khách nội địa ngày càng có nhu cầu sử dụng dịch vụ của các cơ sở lưu trú. Năm 2017, khách sử dụng dịch vụ lưu trú đạt khoảng 35,7/73 triệu lượt khách, năm 2018 tăng lên 38,6/80 triệu lượt và năm 2019 tiếp tục tăng lên 48,3/85 triệu lượt.
• Với sự tăng trưởng cao về lượng (số lượt khách), mức chi tiêu, thời gian chuyến đi và lưu trú, khách nội địa ngày càng có đóng góp tích cực vào tổng thu của ngành du lịch.
• Năm 2015, khách nội địa mới chỉ đóng góp 158.000 tỷ đồng vào tổng thu toàn ngành. Đến năm 2019, tăng lên 334.000 tỷ đồng (tương đương 14,5 tỷ USD), tăng 2,1 lần, tăng trưởng bình quân đạt khoảng 20,5%/năm. Thu từ khách nội địa chiếm khoảng 41 – 44% trong cơ cấu tổng thu toàn ngành.

Sự quan tâm của Chính phủ:

• Cụ thể hoá các nghị quyết của Đảng, Luật Du lịch, nghị quyết của Chính phủ, Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2030 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 22/01/2020 tiếp tục nhất quán khẳng định vị trí, vai trò của du lịch nội địa trong quan điểm, mục tiêu và định hướng, giải pháp.
• Với quan điểm “Phát triển đồng thời du lịch quốc tế và du lịch nội địa; đẩy mạnh xuất khẩu tại chỗ thông qua du lịch; tăng cường liên kết nhằm phát huy lợi thế tài nguyên tự nhiên và văn hóa; phát triển đa dạng sản phẩm du lịch, mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của du lịch Việt Nam”.
• Chiến lược đã xác định mục tiêu đến năm 2025: ngành du lịch phục vụ ít nhất 120 triệu lượt khách nội địa, duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân từ 6 – 7%/năm. Nếu duy trì được tỷ lệ 41-45% đóng góp thu từ khách du lịch nội địa trong cơ cấu tổng thu toàn ngành thì đến năm 2025, thu từ khách du lịch nội địa sẽ đạt khoảng 740.000-810.000 tỷ đồng và đến năm 2030 sẽ là 1.310-1.440 tỷ đồng.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của Milo

5. Threats (Thách thức) của khách sạn Mường Thanh

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Mường Thanh cuối cùng là Threats (Thách thức) của khách sạn Mường Thanh.

Cạnh tranh ngày càng khốc liệt:

• Sau quãng thời gian “rơi tự do” bởi đại dịch Covid-19, thị trường khách sạn đang có sự phục hồi mạnh mẽ cùng với đà trở lại của du lịch. Không chỉ có những thương hiệu cũ, sự xuất hiện của hàng loạt cái tên mới đang khiến đường đua giành thị phần phân khúc này tăng nhiệt.
• Các kết quả thống kê cho thấy, tỷ lệ lấp đầy khách sạn hai miền đang tăng mạnh. Trong quý II/2022, công suất thuê phòng khu vực Hà Nội tăng 20% theo quý và 16% theo năm, đạt 43%. Công suất phòng ở TP.HCM đạt trên 39%, tăng 19% theo quý và 21 % so với cùng kỳ năm 2021.
• Không chỉ phản ánh qua tỷ lệ lấp đầy, thị trường khách sạn đang cho thấy sự bùng nổ bởi sự tham gia của loạt thương hiệu quốc tế mới. Điển hình như chuỗi khách SOJO Hotels đã phát triển nhanh chóng, đạt quy mô gần 10 khách sạn chỉ trong vòng chưa đầy một năm ra mắt. SOJO Hotels gây ấn tượng với chuỗi “khách sạn không điểm chạm”, đặt mục tiêu có 100 chi nhánh trong 5 năm tới.
• Tương tự, một chuỗi khách sạn trẻ khác là Wink cũng đang khởi công khách sạn thứ 6 tại Việt Nam. “Chúng tôi đã lên kế hoạch phát triển và đưa vào hoạt động 20 khách sạn trong vòng 5 đến 7 năm tới”, ông Peter Ryder, Chủ tịch Wink Hotels kiêm Giám đốc điều hành Indochina Capital, khẳng định.
• Cùng với những tên tuổi mới, những thương hiệu quen thuộc tại Việt Nam cũng đang liên tục trở lại với tham vọng mở rộng thị trường, điển hình như InterContinental Hotels Group, Marriott International, Hyatt Hotels, Accor Hotels, Wyndham Hotel Group, Best Western International…
• Ông Gabriel Escarrer Jaume, Giám đốc điều hành Tập đoàn Melia Hotels International, đánh giá Việt Nam đang trở thành tâm điểm chú ý của đầu tư quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực khách sạn có thể so sánh với Australia, Nhật Bản hay Hong Kong (Trung Quốc).
• Đặc biệt, Việt Nam đang bước vào giai đoạn bùng nổ của khách sạn, tương tự như Thái Lan khoảng 20 hay 30 năm về trước. Các nhà đầu tư phát triển khách sạn đã nhìn ra điều này, vì vậy mà hình thành hàng loạt khách sạn, resort khắp đất nước.

Chính sách thu hút khách của Việt Nam chưa thực sự linh hoạt, tạo rào cản để kéo khách trở lại:

• Mặc dù Việt Nam sở hữu nguồn tài nguyên du lịch tự nhiên và nhân văn phong phú và đa dạng nhưng cho tới nay chưa khai thác tương xứng với tiềm năng đó, thể hiện hệ thống sản phẩm du lịch vẫn còn nghèo nàn, đơn điệu.
• Cho đến nay tài nguyên du lịch cả tự nhiên và nhân văn chưa được thống kê, đánh giá, phân loại và xếp hạng để quản lý khai thác một cách bền vững, hiệu quả. Dẫn tới tài nguyên du lịch thì nhiều nhưng khai thác bừa bãi, mới dừng ở bề nổi, khai thác cái sẵn có chưa phát huy giá trị của tài nguyên.
• Sự khai thác bừa bãi, cạn kiệt tài nguyên du lịch gắn với quá trình cạnh tranh và trách nhiệm của các bên không rõ ràng dẫn tới nguy cơ suy thoái nhanh giá trị của tài nguyên. Sự xung đột về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể kinh tế và các ngành, tầm nhìn ngắn hạn và hạn chế về công nghệ dẫn tới một số tài nguyên du lịch bị tàn phá, sử dụng sai mục đích…tác động tiêu cực tới phát triển du lịch bền vững.
• Hệ thống cơ sở hạ tầng tiếp cận điểm đến còn nghèo nàn, thiếu đồng bộ. Hiện tại trong số ít các sân bay quốc tế chỉ có Hà Nội và TP Hồ Chí Minh là 2 cửa ngõ chính đón khách quốc tế bằng đường không; chưa có cảng biển đáp ứng yêu cầu đón tàu du lịch; hệ thống đường bộ, đường sắt, đường sông đến các điểm du lịch chưa đồng bộ và chất lượng thấp, chưa kết nối thành mạng lưới. Vì vậy những trở ngại về cơ sở hạ tầng tiếp tục là điểm yếu cần đầu tư dài hơi.
• Mặc dù có nhiều cố gắng trong công tác phát triển nguồn nhân lực du lịch thời gian qua nhưng so với yêu cầu về tính chuyên nghiệp của ngành dịch vụ hiện đại và hội nhập, toàn cầu hóa thì nhân lực du lịch chưa đáp ứng kịp về kỹ năng chuyên nghiệp, hội nhập, liên kết toàn cầu.
• Lực lượng lao động du lịch tuy đông đảo nhưng tỷ lệ được đào tạo bài bản chuyên nghiệp du lịch thấp, hơn nữa chất lượng đào tạo du lịch vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thích ứng kịp với xu hướng hội nhập, cạnh tranh toàn cầu.
• Đánh giá mặt bằng chung chất lượng nhân lực du lịch vẫn chưa đáp ứng yêu cầu đòi hỏi về tính chuyên nghiệp, kỹ năng quản lý, giao tiếp và chất lượng phục vụ. Ngành du lịch thực sự thiếu đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp du lịch kiểu mẫu của thời đại với yêu cầu cạnh tranh và hội nhập cao. Đội ngũ hướng dẫn viên chuyên nghiệp với nhiều loại hình du lịch và ứng với các ngôn ngữ thuộc thị trường mục tiêu vẫn chưa sẵn sàng đầy đủ.
• Sản phẩm du lịch chậm đổi mới; phần lớn các doanh nghiệp du lịch có quy mô vừa và nhỏ, thiếu vồn, công nghệ nên khai thác những tài nguyên có sẵn hoặc sao chép để hình thành sản phẩm du lịch. Vì vậy tính chất độc đáo, giá trị nguyên bản và ý tưởng của sản phẩm du lịch rất nghèo nàn và trùng lặp giữa các vùng miền.
• Quá trình phát triển sản phẩm chưa được nghiên cứu bài bản vì vậy chất lượng và giá trị hàm chứa trong sản phẩm thấp. Sự nghèo nàn, ít sáng tạo, thiếu tính độc đáo, đặc sắc; thiếu đồng bộ và thiếu liên kết là thuộc tính phổ biến của sản phẩm du lịch hiện nay và là điểm yếu chính của du lịch Việt Nam. Kết quả là sản phẩm, dịch vụ du lịch có hàm lượng giá trị gia tăng thấp, sản phẩm trùng lắp, suy thoái nhanh.
• Sự hạn chế, yếu kém trong nghiên cứu thị trường du lịch cả ở tầm vĩ mô và ở cấp doanh nghiệp. Việc nghiên cứu phân đoạn thị trường để xác định thị trường mục tiêu chưa thực sự đi trước một bước và thường thụ động. Kết quả nghiên cứu thị trường chưa được ứng dụng, theo đuổi triệt để, dẫn tới các chính sách thị trường rất cảm tính, thiếu cơ sở và bị nhiễu loạn thông tin, biểu hiện trong sự a dua, bầy đàn trong đầu tư và cạnh tranh trên thị trường.
• Xúc tiến quảng bá du lịch chưa chuyên nghiệp, chưa bài bản, chưa hiệu quả; mới dừng ở quảng bá hình ảnh chung, chưa tạo được tiếng vang và sức hấp dẫn đặc thù cho từng sản phẩm, thương hiệu du lịch. Một số địa danh du lịch được quốc tế biết đến như Hạ Long, Sapa, Hà Nội, Huế, Hội An, Đà Lạt, Sài Gòn (Thành phố Hồ Chí Minh) nhưng hình ảnh vẫn chưa đậm nét.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của Masan

Brade Mar