Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Sheraton

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Sheraton, một trong chuỗi khách sạn sang trọng nhất thuộc tập đoàn Marriott International. Bài viết này sẽ phân tích Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) của khách sạn Sheraton.

1. Tổng quan về phân tích mô hình SWOT của khách sạn Sheraton

Sheraton Hotels and Resorts là chuỗi khách sạn quốc tế thuộc sở hữu của Marriott International. Tính đến cuối năm 2018 Sheraton đã quản lý gần 450 khách sạn trên toàn thế giới. Tại Việt Nam, Sheraton đã có mặt ở các thành phố lớn: Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Phú Quốc, v.v.

Sheraton là thương hiệu hạng sang, các khách sạn của nó là các khách sạn thuộc phân khúc 5 sao. Do đó, thị trường mà các khách sạn này hướng tới đó là khách doanh nhân và khách nghỉ dưỡng có nhu cầu cao về dịch vụ, tiện nghi.

Một số khách sạn đang là “con át chủ bài” của Sheraton tại Việt Nam bao gồm: Sheraton Sài Gòn, Four Points by Sheraton Đà Nẵng, khách sạn Sheraton Grand Đà Nẵng, khách sạn Sheraton Nha Trang.

Bạn đã biết tổng quan về khách sạn Sheraton. Sau đây, chúng ta sẽ đi sâu vào phân tích mô hình SWOT của khách sạn Sheraton.

Xem thêm: Chiến lược Marketing của Marriott International

2. Strengths (Điểm mạnh) của khách sạn Sheraton

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Sheraton bắt đầu bằng Strengths (Điểm mạnh) của khách sạn Sheraton.

Hậu thuẫn tài chính lớn từ tập đoàn mẹ Marriott International:

• Marriott International, Inc. là một công ty đa quốc gia của Mỹ điều hành, nhượng quyền thương mại và cấp phép lưu trú bao gồm khách sạn, nhà ở và cho thuê tài sản. Công ty có trụ sở tại Bethesda, Maryland, được thành lập bởi J. Willard Marriott và vợ ông là Alice Marriott.
• Marriott là chuỗi khách sạn lớn nhất thế giới về số lượng phòng có sẵn. Công ty có 30 thương hiệu với 7,642 bất động sản, gồm 1,423,044 phòng tại 131 quốc gia và vùng lãnh thổ. Trong số 7,642 bất động sản này, 2,149 cái được điều hành trực tiếp bởi Marriott và 5,493 cái được điều hành bởi những công ty khác theo thỏa thuận nhượng quyền thương mại. Công ty cũng điều hành 20 trung tâm đặt phòng khách sạn.
• Marriott International, Inc. được thành lập vào năm 1993 khi Marriott Corporation chia thành hai công ty con: Marriott International, Inc., nhượng quyền thương mại và quản lý tài sản, và Host Marriott Corporation (nay là Host Hotels & Resorts) sở hữu bất động sản.
• Sheraton Hotels and Resorts nằm trong phân khúc Premium loại Cổ điển của Marriott, bên cạnh các chuỗi khác như: Delta Hotels, Marriott Hotels & Resorts, Marriott Vacation Club.

Đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn:

• Với phong cách làm việc chăm chỉ, không ngừng nỗ lực và hướng đến sự hoàn hảo, John Willard Marriott trở thành doanh nhân thành công bậc nhất ngành Nhà hàng – Khách sạn của Mỹ.
• Thành công của John Willard không chỉ đến từ chiến lược kinh doanh xuất sắc mà còn nhờ vào tinh thần không ngừng nỗ lực hoàn thiện, thay đổi và phát triển. “Doanh nhân là những người không bao giờ biết hài lòng. Họ luôn muốn những thứ tốt hơn. Họ luôn nỗ lực và sử dụng tất cả khả năng của mình để đạt được những điều tốt đẹp hơn”, nhận định này của John đã thể hiện sự tham vọng và tầm nhìn rộng lớn của ông.
• Mặc dù đã sở hữu chuỗi khách sạn hàng đầu thế giới, ông vẫn không ngần ngại ghé thăm những cơ sở kinh doanh để thăm hỏi, động viên đội ngũ nhân viên, có lẽ đó cũng chính là một phần lớn tạo nên nguồn nhân lực chất lượng cho tập đoàn.
• John nói rằng Marriott là công việc kinh doanh liên quan đến con người nhiều hơn là dịch vụ, và “nếu bạn đối xử với nhân viên tử tế, họ sẽ vui vẻ phục vụ khách một cách chu đáo”. Nếu nhân viên cảm thấy không hài lòng hay căng thẳng, chính khách hàng sẽ là người cảm nhận hậu quả.
• Chính sách đặt nhân viên lên hàng đầu có vẻ như một lời nói sáo mòn, nhưng “cây đại thụ” này đã thực sự theo đuổi tầm nhìn này khi tạo ra các chương trình phúc lợi chia sẻ lợi nhuận được áp dụng vào đầu những năm 1960.
• Thậm chí, công ty còn bỏ tiền thuê chuyên gia tư vấn để giải đáp những vấn đề của nhân viên bên ngoài công việc. Bí quyết này cùng với văn hóa “lắng nghe” nhân viên ở mọi cấp trong công ty đã đưa Tập đoàn thành một trong 50 công ty tốt nhất để làm việc do tạp chí Fortune bình chọn.
• Đặc biệt, khác với những đối thủ khác, trong quá trình mở rộng, John cam kết sẽ không đánh mất bản sắc truyền thống với các mục tiêu không ngừng cải tiến dịch vụ đã mang lại thành quả đáng kể. John trích lời của Alfred North Whitehead, “Nghệ thuật của tiến bộ là duy trì trật tự trong sự thay đổi và duy trì thay đổi có trật tự”.
• Những bài học kinh doanh đắt giá từ đế chế khách sạn lớn nhất thế giới không chỉ đúng trong việc điều hành, kinh doanh khách sạn mà còn với các doanh nghiệp khác. Bởi cốt lõi của một doanh nghiệp là nhân sự, tuyển dụng – đào tạo – phát triển – giữ chân nhân tài luôn là vấn đề hàng đầu của mỗi doanh nghiệp.

Vị trí đắc địa:

• Sheraton Sài Gòn (Đồng Khởi, Quận 1, TP.HCM): Nằm ngay trung tâm của quận 1 chỉ cách các địa điểm nổi tiếng trong thành phố trong phạm vi bán kính 500m. Khách sạn có tổng cộng 485 phòng được phân thành nhiều hạng phòng với cơ sở vật chất hiện đại. Đến với khách sạn khách hàng sẽ bất ngờ trước các dịch vụ mà khách sạn cung cấp: dịch vụ dành cho khách doanh nhân; dịch vụ tổ chức hội họp, tiệc cưới; dịch vụ concierge / hỗ trợ khách…
• Four Points by Sheraton Đà Nẵng (Võ Nguyên Giáp, Sơn Trà, Đà Nẵng): Nằm sát bên bãi biển Mỹ Khê nổi tiếng thế giới, Four Points by Sheraton Đà Nẵng là địa điểm dừng chân hoàn hảo để khám phá thành phố. Khách sạn được thiết kế theo phòng cách nghỉ dưỡng với 390 phòng phân bố trên 36 tầng với các thiết bị cao cấp, hiện đại. Ngoài ra, khách sạn còn có các tiện ích như: nhà hàng, khu hội nghị sang trọng, spa, bar trên tầng thượng, hồ bơi ngoài trời, trung tâm thể thao…
• Sheraton Grand Đà Nẵng Resort (Trường Sa, Ngũ Hành Sơn, Đà Nẵng): Khách sạn trải mình trên bãi biển non nước cách sân bay quốc tế Đà Nẵng 20 phút. Đây là một trong những khách sạn năm sao nổi bật nhất của thành phố Đà Nẵng và được mệnh danh là “nấc thang đi đến thiên đường”. Đúng như với tên gọi khách sạn đem đến cho khách hàng những dịch vụ mà sẽ làm hài lòng bất cứ ai dù là những khách hàng khó tính.
• Sheraton Nha Trang Hotel & Spa (Nha Trang, Khánh Hòa): Nằm trên đường Trần Phú – một trong những con đường đẹp nhất Nha Trang thêm vị trí ở gần biển khách sạn Sheraton Nha Trang thu hút số lượng khách khổng lồ mỗi năm. Đây là khách sạn quốc tế đầu tiên tại Nha Trang.
• Sheraton Hà Nội (Xuân Diệu, Tây Hồ, Hà Nội): Khách sạn Sheraton Hà Nội 5 sao là sự lựa chọn phổ biến dành cho du khách ở tại thủ đô, cho dù du lịch khám phá hay chỉ ghé qua nơi đây. Cho dù là khách đi công tác hay khách đi nghỉ mát đều cảm thấy thoải mái với dịch vụ và tiện nghi tại khách sạn.

Cơ sở vật chất hiện đại:

• Bước vào Sheraton, khách hàng sẽ bất ngờ bởi không gian vô cùng sang trọng và tinh tế. Mọi không gian của khách sạn từ nhà hàng, phòng nghỉ, sảnh tiếp tân,… đều lấy các màu chủ đạo.
• Sảnh chờ rộng rãi được bố trí những chiếc ghế sofa rất hợp với tông màu chính. Những viên gạch to, bóng được ốp trên tường và trần dưới sự phản chiếu của ánh đèn tạo nên một không gian lung linh, khiến cho du khách có cảm giác như lạc vào một thế giới trong mơ, đầy sự huyền ảo.
• Khách sạn lựa chọn phong cách thiết kế hiện đại, không có những họa tiết cầu kỳ mà tập trung vào những chi tiết có hoạ tiết và đường nét đơn giản, chú trọng vào công năng sử dụng của các thiết bị. Điều này khiến cho không gian phòng trở nên vô cùng sang trọng, đồ dùng trong phòng không chỉ có chức năng trang trí mà còn có những chức năng nhất định.

Hoạt động Marketing chuyên nghiệp:

• Ngành khách sạn từ lâu đã được định hình bởi gia đình Marriott, cũng như rất nhiều cùng phân khúc lấy Marriott là tiêu chuẩn để phát triển dịch vụ của mình. Tuy nhiên không vì vậy mà hãng không chịu thay đổi để phù hợp với từng bối cảnh.
• Vào năm 2020, mặc dù đứng trước tình trạng thua lỗ bởi sự bùng phát của đại dịch COVID-19, tuy nhiên CEO Arne Sorenson vẫn yêu cầu các chuỗi khách sạn Marriott thực hiện đúng cam kết vệ sinh an toàn mùa dịch và duy trì các tiêu chuẩn phục vụ khách hàng như thời điểm trước đó.
• Để giữ chân khách hàng, Chiến lược Marketing của Marriott International luôn nỗ lực để cung cấp cho khách hàng trải nghiệm nghỉ dưỡng xứng đáng với số tiền họ bỏ ra. Để làm được điều này, chuỗi khách sạn Marriott luôn được trang bị đầy đủ tiện nghi phục vụ mọi nhu cầu khách hàng.
• Marriott Bonvoy là chương trình khách hàng thân thiết của Marriott và được thành lập vào tháng 2 năm 2019 trong việc sáp nhập ba chương trình trước đây là: Marriott Rewards, Ritz-Carlton Rewards và Starwood Preferred Guest.
• Marriott International đã hoàn thành việc hợp nhất ba chương trình khách hàng thân thiết của mình, thống nhất với 110 triệu thành viên. Việc làm này giúp các khách hàng tiếp cận được 29 thương hiệu, qua đó giúp họ nhận được hơn 20% số điểm trên mỗi 1 USD so với trước khi hợp nhất các chương trình khách hàng thân thiết này.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của Lotteria

3. Weaknesses (Điểm yếu) của khách sạn Sheraton

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Sheraton tiếp theo là Weaknesses (Điểm yếu) của khách sạn Sheraton.

Nghiên cứu và Phát triển: Mặc dù Sheraton đang chi tiêu nhiều hơn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển so với mức trung bình trong ngành, nhưng hệ thống khách sạn này đang chi tiêu ít hơn một số đối thủ trong ngành – vốn đã có lợi thế đáng kể do các sản phẩm sáng tạo của họ.

Tỷ lệ “hàng tồn kho” (số phòng trống) trong ngày cao: Ngoài những mùa du lịch cao điểm, hầu hết những ngày bình thường, Sheraton thường có tỷ lệ số phòng trống trên tổng số phòng cao, làm tăng thêm chi phí vận hành.

Bất động sản đi thuê chứ không sở hữu: Một tỷ lệ đáng kể tài sản mà Sheraton đang sở hữu là đi thuê chứ không phải chính chủ của tập đoàn Marriott. Công ty phải trả một lượng lớn tiền thuê làm tăng thêm chi phí vận hành.

Tỷ số thanh khoản hiện thời (Current Ratio) thấp: Tỷ số thanh khoản hiện thời là một tỷ số tài chính dùng để đo lường năng lực thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp. Tỷ số thanh khoản hiện thời của Sheraton thấp hơn mức trung bình trong ngành. Điều này có nghĩa là công ty có thể gặp vấn đề về thanh khoản trong tương lai.

Vấn đề về dòng tiền: Sheraton thiếu kế hoạch tài chính phù hợp về dòng tiền, dẫn đến việc một số trường hợp nhất định không có đủ dòng tiền theo yêu cầu dẫn đến vay tiền ngoài kế hoạch không cần thiết.

Nghiên cứu thị trường: Sheraton đã không tiến hành nghiên cứu thị trường trong nhiều năm liền. Do đó, hệ thống khách sạn này đang đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu của những năm cũ, trong khi nhu cầu của khách hàng có thể đã phát triển theo thời gian.

Tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao: Sheraton có tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này có nghĩa là Sheraton có nhiều nhân viên rời bỏ công việc hơn, và kết quả là, hệ thống này đang chi tiêu nhiều hơn cho đào tạo và phát triển khi nhân viên tiếp tục rời đi và gia nhập mới.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của McDonald’s

4. Opportunities (Cơ hội) của khách sạn Sheraton

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Sheraton tiếp theo là Opportunities (Cơ hội) của khách sạn Sheraton.

Công nghệ phát triển:

• Công nghệ lữ hành hay còn được gọi là công nghệ du lịch là một ứng dụng của CNTT-TT (Công nghệ thông tin và Truyền thông) hoặc CNTT (Công nghệ thông tin) trong lĩnh vực khách sạn, du lịch và lữ hành. Phương thức du lịch ban đầu được kết nối với hệ thống đặt chỗ trên máy tính của doanh nghiệp hàng không. Tuy nhiên, đến thời điểm này, nó được sử dụng thông dụng hơn, đa dạng trong du lịch đặc biệt trong ngành khách sạn.
• Khi hệ thống đặt chỗ trên máy tính được triển khai trong công nghệ du lịch, nó cho thấy khả năng sử dụng rộng rãi và hiệu quả hơn trên thực tế. Công nghệ Du lịch kết hợp hầu hết tất cả các yếu tố trong ngành du lịch và công nghệ để tạo ra một môi trường du lịch mới. Theo như thuật ngữ điện tử trong du lịch, công nghệ du lịch nói chung có thể còn được gọi là du lịch điện tử (E-tourism/E-travel).
• Sự xuất hiện của hình thức kinh doanh này cùng với sự tiến bộ của công nghệ di động, kinh doanh trực tuyến đã tạo nên sự đa dạng về lựa chọn đối với khách hàng và hình thành một hệ thống phân phối toàn cầu trong du lịch. Đây có thể được coi là bước tiến lớn trong lĩnh vực này khi mà các hầu hết các dịch vụ trong quá trình du lịch của khách hàng (đặt phòng khách sạn, xe vận chuyển, vé hàng không…) được xử lý trên hệ thống qua một đầu mối.
• Các ứng dụng: Các gói ứng dụng linh động là một trong những phương pháp của công nghệ du lịch, được sử dụng để cung cấp một lựa chọn mới.
• Internet: Trong ngành du lịch và khách sạn, tận dụng Internet hiệu quả có thể cải thiện rất nhiều về thu nhập. Các phương tiện truyền thông xã hội, trang web, đặt hàng trực tuyến, blog và quảng cáo trực tuyến, tất cả đều được sử dụng để thu hút và hỗ trợ khách hàng lựa chọn địa điểm và doanh nghiệp của mình.
• Hệ thống máy tính: Vì nhiều tổ chức du lịch nằm rải rác và quy mô lớn, nhỏ khác nhau, họ sử dụng hệ thống mạng máy tính để duy trì kết nối. Hệ thống máy tính cho phép giao tiếp giữa các địa điểm và chi nhánh, giúp đơn giản hóa các chính sách đặt phòng và giám sát chéo.
• Liên lạc di động: Liên lạc di động đã trở thành một phần thiết yếu trong cuộc sống của khách du lịch ví dụ như: bản đồ (google map) để định vị và tìm kiếm thông tin có giá trị khác về những nơi họ muốn đến thăm. Hầu hết các giao tiếp thông thường được thực hiện với sự trợ giúp của thông tin di động.

Tăng trưởng ngành du lịch nội địa đầy tiềm năng: 

• Du lịch nội địa có vị trí, vai trò rất lớn đối với phát triển du lịch Việt Nam thời gian qua. Giai đoạn 2011 – 2019, khách nội địa tăng trưởng tích cực, đóng góp quan trọng vào tổng thu của ngành du lịch.
• Nếu năm 2011, khách nội địa mới chỉ đạt 30 triệu lượt thì đến năm 2019, con số này đã tăng lên 85 triệu lượt (gấp hơn 2,8 lần), tốc độ tăng trưởng bình quân đạt khoảng 15%/năm. Mốc tăng trưởng mạnh nhất của khách nội địa là năm 2015, với 57 triệu lượt khách, tăng 50% so với năm 2014 và tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong các năm tiếp theo.
• Thời gian chuyến đi và mức chi tiêu bình quân/ngày của khách du lịch nội địa ngày càng có xu hướng tăng cao. Theo thống kê của Tổng cục Du lịch, thời gian chuyến đi bình quân của một khách nội địa là 3,7 ngày, chi tiêu bình quân của một khách nội địa khoảng từ 1,0 – 1,6 triệu đồng/ngày.
• Khách nội địa ngày càng có nhu cầu sử dụng dịch vụ của các cơ sở lưu trú. Năm 2017, khách sử dụng dịch vụ lưu trú đạt khoảng 35,7/73 triệu lượt khách, năm 2018 tăng lên 38,6/80 triệu lượt và năm 2019 tiếp tục tăng lên 48,3/85 triệu lượt.
• Với sự tăng trưởng cao về lượng (số lượt khách), mức chi tiêu, thời gian chuyến đi và lưu trú, khách nội địa ngày càng có đóng góp tích cực vào tổng thu của ngành du lịch.
• Năm 2015, khách nội địa mới chỉ đóng góp 158.000 tỷ đồng vào tổng thu toàn ngành. Đến năm 2019, tăng lên 334.000 tỷ đồng (tương đương 14,5 tỷ USD), tăng 2,1 lần, tăng trưởng bình quân đạt khoảng 20,5%/năm. Thu từ khách nội địa chiếm khoảng 41 – 44% trong cơ cấu tổng thu toàn ngành.

Sự quan tâm của Chính phủ:

• Cụ thể hoá các nghị quyết của Đảng, Luật Du lịch, nghị quyết của Chính phủ, Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2030 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 22/01/2020 tiếp tục nhất quán khẳng định vị trí, vai trò của du lịch nội địa trong quan điểm, mục tiêu và định hướng, giải pháp.
• Với quan điểm “Phát triển đồng thời du lịch quốc tế và du lịch nội địa; đẩy mạnh xuất khẩu tại chỗ thông qua du lịch; tăng cường liên kết nhằm phát huy lợi thế tài nguyên tự nhiên và văn hóa; phát triển đa dạng sản phẩm du lịch, mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của du lịch Việt Nam”.
• Chiến lược đã xác định mục tiêu đến năm 2025: ngành du lịch phục vụ ít nhất 120 triệu lượt khách nội địa, duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân từ 6 – 7%/năm. Nếu duy trì được tỷ lệ 41-45% đóng góp thu từ khách du lịch nội địa trong cơ cấu tổng thu toàn ngành thì đến năm 2025, thu từ khách du lịch nội địa sẽ đạt khoảng 740.000-810.000 tỷ đồng và đến năm 2030 sẽ là 1.310-1.440 tỷ đồng.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của KFC

5. Threats (Thách thức) của khách sạn Sheraton

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Sheraton cuối cùng là Threats (Thách thức) của khách sạn Sheraton.

Cạnh tranh ngày càng khốc liệt:

• Sau quãng thời gian “rơi tự do” bởi đại dịch Covid-19, thị trường khách sạn đang có sự phục hồi mạnh mẽ cùng với đà trở lại của du lịch. Không chỉ có những thương hiệu cũ, sự xuất hiện của hàng loạt cái tên mới đang khiến đường đua giành thị phần phân khúc này tăng nhiệt.
• Các kết quả thống kê cho thấy, tỷ lệ lấp đầy khách sạn hai miền đang tăng mạnh. Trong quý II/2022, công suất thuê phòng khu vực Hà Nội tăng 20% theo quý và 16% theo năm, đạt 43%. Công suất phòng ở TP.HCM đạt trên 39%, tăng 19% theo quý và 21 % so với cùng kỳ năm 2021.
• Không chỉ phản ánh qua tỷ lệ lấp đầy, thị trường khách sạn đang cho thấy sự bùng nổ bởi sự tham gia của loạt thương hiệu quốc tế mới. Điển hình như chuỗi khách SOJO Hotels đã phát triển nhanh chóng, đạt quy mô gần 10 khách sạn chỉ trong vòng chưa đầy một năm ra mắt. SOJO Hotels gây ấn tượng với chuỗi “khách sạn không điểm chạm”, đặt mục tiêu có 100 chi nhánh trong 5 năm tới.
• Tương tự, một chuỗi khách sạn trẻ khác là Wink cũng đang khởi công khách sạn thứ 6 tại Việt Nam. “Chúng tôi đã lên kế hoạch phát triển và đưa vào hoạt động 20 khách sạn trong vòng 5 đến 7 năm tới”, ông Peter Ryder, Chủ tịch Wink Hotels kiêm Giám đốc điều hành Indochina Capital, khẳng định.
• Cùng với những tên tuổi mới, những thương hiệu quen thuộc tại Việt Nam cũng đang liên tục trở lại với tham vọng mở rộng thị trường, điển hình như InterContinental Hotels Group, Marriott International, Hyatt Hotels, Accor Hotels, Wyndham Hotel Group, Best Western International…
• Ông Gabriel Escarrer Jaume, Giám đốc điều hành Tập đoàn Melia Hotels International, đánh giá Việt Nam đang trở thành tâm điểm chú ý của đầu tư quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực khách sạn có thể so sánh với Australia, Nhật Bản hay Hong Kong (Trung Quốc).
• Đặc biệt, Việt Nam đang bước vào giai đoạn bùng nổ của khách sạn, tương tự như Thái Lan khoảng 20 hay 30 năm về trước. Các nhà đầu tư phát triển khách sạn đã nhìn ra điều này, vì vậy mà hình thành hàng loạt khách sạn, resort khắp đất nước.

Chính sách thu hút khách của Việt Nam chưa thực sự linh hoạt, tạo rào cản để kéo khách trở lại:

• Mặc dù Việt Nam sở hữu nguồn tài nguyên du lịch tự nhiên và nhân văn phong phú và đa dạng nhưng cho tới nay chưa khai thác tương xứng với tiềm năng đó, thể hiện hệ thống sản phẩm du lịch vẫn còn nghèo nàn, đơn điệu.
• Cho đến nay tài nguyên du lịch cả tự nhiên và nhân văn chưa được thống kê, đánh giá, phân loại và xếp hạng để quản lý khai thác một cách bền vững, hiệu quả. Dẫn tới tài nguyên du lịch thì nhiều nhưng khai thác bừa bãi, mới dừng ở bề nổi, khai thác cái sẵn có chưa phát huy giá trị của tài nguyên.
• Sự khai thác bừa bãi, cạn kiệt tài nguyên du lịch gắn với quá trình cạnh tranh và trách nhiệm của các bên không rõ ràng dẫn tới nguy cơ suy thoái nhanh giá trị của tài nguyên. Sự xung đột về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể kinh tế và các ngành, tầm nhìn ngắn hạn và hạn chế về công nghệ dẫn tới một số tài nguyên du lịch bị tàn phá, sử dụng sai mục đích…tác động tiêu cực tới phát triển du lịch bền vững.
• Hệ thống cơ sở hạ tầng tiếp cận điểm đến còn nghèo nàn, thiếu đồng bộ. Hiện tại trong số ít các sân bay quốc tế chỉ có Hà Nội và TP Hồ Chí Minh là 2 cửa ngõ chính đón khách quốc tế bằng đường không; chưa có cảng biển đáp ứng yêu cầu đón tàu du lịch; hệ thống đường bộ, đường sắt, đường sông đến các điểm du lịch chưa đồng bộ và chất lượng thấp, chưa kết nối thành mạng lưới. Vì vậy những trở ngại về cơ sở hạ tầng tiếp tục là điểm yếu cần đầu tư dài hơi.
• Mặc dù có nhiều cố gắng trong công tác phát triển nguồn nhân lực du lịch thời gian qua nhưng so với yêu cầu về tính chuyên nghiệp của ngành dịch vụ hiện đại và hội nhập, toàn cầu hóa thì nhân lực du lịch chưa đáp ứng kịp về kỹ năng chuyên nghiệp, hội nhập, liên kết toàn cầu.
• Lực lượng lao động du lịch tuy đông đảo nhưng tỷ lệ được đào tạo bài bản chuyên nghiệp du lịch thấp, hơn nữa chất lượng đào tạo du lịch vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thích ứng kịp với xu hướng hội nhập, cạnh tranh toàn cầu.
• Đánh giá mặt bằng chung chất lượng nhân lực du lịch vẫn chưa đáp ứng yêu cầu đòi hỏi về tính chuyên nghiệp, kỹ năng quản lý, giao tiếp và chất lượng phục vụ. Ngành du lịch thực sự thiếu đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp du lịch kiểu mẫu của thời đại với yêu cầu cạnh tranh và hội nhập cao. Đội ngũ hướng dẫn viên chuyên nghiệp với nhiều loại hình du lịch và ứng với các ngôn ngữ thuộc thị trường mục tiêu vẫn chưa sẵn sàng đầy đủ.
• Sản phẩm du lịch chậm đổi mới; phần lớn các doanh nghiệp du lịch có quy mô vừa và nhỏ, thiếu vồn, công nghệ nên khai thác những tài nguyên có sẵn hoặc sao chép để hình thành sản phẩm du lịch. Vì vậy tính chất độc đáo, giá trị nguyên bản và ý tưởng của sản phẩm du lịch rất nghèo nàn và trùng lặp giữa các vùng miền.
• Quá trình phát triển sản phẩm chưa được nghiên cứu bài bản vì vậy chất lượng và giá trị hàm chứa trong sản phẩm thấp. Sự nghèo nàn, ít sáng tạo, thiếu tính độc đáo, đặc sắc; thiếu đồng bộ và thiếu liên kết là thuộc tính phổ biến của sản phẩm du lịch hiện nay và là điểm yếu chính của du lịch Việt Nam. Kết quả là sản phẩm, dịch vụ du lịch có hàm lượng giá trị gia tăng thấp, sản phẩm trùng lắp, suy thoái nhanh.
• Sự hạn chế, yếu kém trong nghiên cứu thị trường du lịch cả ở tầm vĩ mô và ở cấp doanh nghiệp. Việc nghiên cứu phân đoạn thị trường để xác định thị trường mục tiêu chưa thực sự đi trước một bước và thường thụ động. Kết quả nghiên cứu thị trường chưa được ứng dụng, theo đuổi triệt để, dẫn tới các chính sách thị trường rất cảm tính, thiếu cơ sở và bị nhiễu loạn thông tin, biểu hiện trong sự a dua, bầy đàn trong đầu tư và cạnh tranh trên thị trường.
• Xúc tiến quảng bá du lịch chưa chuyên nghiệp, chưa bài bản, chưa hiệu quả; mới dừng ở quảng bá hình ảnh chung, chưa tạo được tiếng vang và sức hấp dẫn đặc thù cho từng sản phẩm, thương hiệu du lịch. Một số địa danh du lịch được quốc tế biết đến như Hạ Long, Sapa, Hà Nội, Huế, Hội An, Đà Lạt, Sài Gòn (Thành phố Hồ Chí Minh) nhưng hình ảnh vẫn chưa đậm nét.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của Xiaomi

Brade Mar