Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Intercontinental

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Intercontinental, một trong chuỗi khách sạn sang trọng nhất đến từ nước Anh. Bài viết này sẽ phân tích Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) của khách sạn Intercontinental.

1. Tổng quan về phân tích mô hình SWOT của khách sạn Intercontinental

InterContinental Hotels Group PLC (IHG) là tập đoàn khách sạn đa quốc gia có trụ sở tại Denham, Vương quốc Anh. Đây là công ty khách sạn lớn nhất thế giới tính theo số lượng phòng đang quản lý. Năm 2020, tập đoàn khách sạn IHG quản lý 5,795 khách sạn, tương đương 864,699 phòng thuộc 17 thương hiệu trên toàn thế giới.

Hiện IHG sở hữu 14 thương hiệu khách sạn nổi tiếng trên thế giới gồm: Six Senses; Regent; Intercontinental Hotels & Resorts, KIMPTON; Crowne Plaza; Hotel Indigo; Holiday Inn; Holiday Inn Express; Staybridge; Candlewood; EVEN Hotels và Hualuxe Hotels & Resorts; VOCO; Crowne Plaza; Avid.

Theo thống kê của trang web Hotel Mule, IHG là tập đoàn đứng đầu trong tại Mỹ về số lượng phòng nghỉ với con số 619.851 vào năm 2008. Đứng sau IHG là các tập đoàn khách sạn danh tiếng khác như Wyndham Hotel Group; Marriott International; Hilton Hotels Corp. Năm 2012, IHG tăng số lượng phòng nghỉ khách sạn lên con số gần 700.000 phòng. Châu Mỹ là nơi tập đoàn này đặt nhiều khách sạn nhất với gần 450.000 phòng. Chiếm 66,5% tổng số toàn thế giới.

Trong 9 thương hiệu hiện đang sở hữu, Holiday Inn là thương hiệu quan trọng nhất của tập đoàn IHG. Năm 2012, chuỗi khách sạn này có hơn 231 nghìn phòng, chiếm hơn 34% tỷ trọng phòng của IHG. Holiday Inn là chuỗi thương hiệu gia đình gồm Holiday Inn; Holiday Inn Express; Holiday Inn Resort và Holiday Inn Club Vacations. Không chỉ chiếm số phòng lớn nhất, Holiday Inn còn đóng góp lớn nhất vào phí doanh thu của IHG.

Bạn đã biết tổng quan về khách sạn Intercontinental. Sau đây, chúng ta sẽ đi sâu vào phân tích mô hình SWOT của khách sạn Intercontinental.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Sheraton

2. Strengths (Điểm mạnh) của khách sạn Intercontinental

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Intercontinental bắt đầu bằng Strengths (Điểm mạnh) của khách sạn Intercontinental.

Hậu thuẫn tài chính lớn từ tập đoàn mẹ Intercontinental:

• 212 khách sạn, khu nghỉ dưỡng trên toàn cầu với sức chứa 69,900 phòng và 65 dự án chuẩn bị đi vào hoạt động trải đều 5 châu lục, những con số cho thấy quy mô và sự chiếm lĩnh của thương hiệu InterContinental trong ngành công nghiệp khách sạn toàn cầu.
• Ngày 14/3/1927, hãng hàng không Pan American Airways được thành lập tại bang Florida, Mỹ. Trong thời kỳ đỉnh cao, Pan Am chuyên chở những doanh nhân và chính khách thông thương trên 86 quốc gia trên cả 6 lục địa. Mặc dù dừng hoạt động vào năm 1998, Pan Am đã trở thành biểu tượng của lưu thông quốc tế với rất nhiều sáng kiến sau này thành chuẩn mực cho hàng không thế giới.
• Gần 20 năm sau khi chinh phục bầu trời, Juan Trippe đưa ra một quyết định khôn ngoan khác. Năm 1946, ông thành lập InterContinental Hotels & Resorts, tiền thân của tập đoàn InterContinental Hotels Group (IHG), với khách sạn đầu tiên tại Belem, Brazil.
• Juan Trippe muốn một vị khách mua vé máy bay của Pan Am không chỉ bởi những gì họ được phục vụ trên máy bay mà còn xa hơn là bước xuống sân bay họ sẽ lựa chọn khách sạn InterContinental để dừng chân. Quan điểm rất thực tế đó sau này đã trở thành tôn chỉ hoạt động của chuỗi khách sạn InterContinental Hotels & Resorts. Đó là sứ mệnh mang đến trải nghiệm du hành sang trọng đến khắp mọi cửa ngõ trên thế giới.
• Lịch sử phát triển với sự tăng trưởng không ngừng của thương hiệu InterContinental là thành quả của một chiến lược được xác lập và duy trì ổn định.
• InterContinental Hotels & Resorts được xếp vào phân khúc 5 thương hiệu cao cấp của Tập đoàn IHG. “Đứa con cưng” của tập đoàn mẹ giữ nhịp tăng trưởng doanh thu trung bình khoảng 5% qua các năm 2016 – 2019. Năm 2016, doanh thu của chuỗi khách sạn này là là 4,6 tỷ USD; 2017 là 4,8 tỷ USD; 2018 và 2019 ổn định với tổng doanh thu 5,1 tỷ USD, trong tổng doanh thu 27,9 tỷ USD của IHG.
• Báo cáo tài chính thường niên của tập đoàn IHG chỉ ra 5 trụ cột phát triển bền vững của tập đoàn, đó là: mở rộng quy mô, củng cố chương trình khách hàng thân thiết, tăng cường doanh thu từ đặt phòng trực tiếp, tăng số lượng dự án có chủ sở hữu và tập trung tối ưu hóa danh mục thương hiệu được yêu thích.
• Chiến lược phát triển của tập đoàn IHG thể hiện rõ nét qua số khách sạn của InterContinental Hotels & Resorts đi vào hoạt động, cụ thể: năm 2016, thương hiệu có 190 khách sạn và resort, tới năm 2019, con số này là 212, với hơn 69,000 phòng khách sạn trên toàn thế giới, chưa kể 65 khách sạn và resort dự kiến đi vào hoạt động.
• Mạng lưới 100 triệu thành viên của chương trình IHG Rewards Club cùng với sức hút từ thương hiệu và hệ thống đặt phòng thông minh đã góp phần giữ cho tỉ lệ lấp đầy trung bình cho các khách sạn và resort của InterContinental Hotels & Resorts ở mức 70%.

Vị trí đắc địa:

• Tại Việt Nam, Intercontinental hiện đang vận hành 13 khách sạn và 17 dự án đang trong quá trình phát triển; trong đó, Intercontinental được khách hàng tại thị trường Việt Nam biết đến nhờ thế mạnh trong cung cấp dịch vụ sang trọng.
• Trong đó phải kể đến các thương hiệu như: Six Senses và InterContinental với các tên tuổi như InterContinental Hanoi Landmark72, InterContinental Đà Nẵng Sun Peninsula Resort và InterContinental Phú Quốc Long Beach Resort. Ngoài ra, Intercontinental hiện đã thực hiện kế hoạch mang thương hiệu Regent đến Việt Nam thông qua việc khai trương Regent Phú Quốc trong năm 2021.
• Đáng chú ý, Intercontinental đã ký kết quản lý Ha Long bay resort – dự án nghỉ dưỡng mang tiêu chuẩn quốc tế đầu tiện tại Hạ Long, và sắp tới là dự án ở Hồ Tràm, Vũng Tàu và Region Phú Quốc dự kiến khai trương vào năm 2021. Không dừng lại ở đó, Intercontinental còn đang nhắm việc mở rộng mạng lưới tại thị trường cấp 2 và cấp 3 tại Việt Nam, bao gồm ngoại thành của Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, cũng như các đô thị mới nổi như Vinh, Hải Dương, Hải Phòng, Bình Dương.

Cơ sở vật chất hiện đại:

• Năm 2007, thương hiệu InterContinental Hotels & Resorts ghi dấu cột mốc đầu tiên tại Việt Nam với khách sạn InterContinental Hanoi Westlake. Trong vòng 2 thập niên qua, thương hiệu đã xuất hiện tại các vị trí chiến lược về kinh tế và du lịch của Việt Nam: Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Vũng Tàu, Phú Quốc, Nha Trang, Đà Nẵng.
• Được thiết kế bởi bậc thầy Bill Bensley, InterContinental Da Nang Sun Peninsula ra mắt năm 2012, và từng giành giải thưởng Best Resort tại Châu Á – TBD do độc giả tờ Travel Weekly Asia bầu chọn.
• Đi vào hoạt động đầu năm 2019, dự án InterContinental Phu Quoc Long Beach Resort & Residences luôn duy trì điểm đánh giá 4,7/5 với 1.125 đánh giá từ khách hàng. Tháng 10/2019, đây được vinh danh là khu nghỉ dưỡng sang trọng hàng đầu dành cho gia đình và các sự kiện tại World Travel Awards 2019.
• Tiếp nối thành công tại Phú Quốc, ngày 28/07/2020, chủ đầu tư BIM Group tiếp tục bắt tay với tập đoàn IHG cho ra mắt dự án InterContinental Halong Bay Resort & Residences, khẳng định tiềm năng phát triển của mô hình branded residences tại Việt Nam.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của Lotteria

3. Weaknesses (Điểm yếu) của khách sạn Intercontinental

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Intercontinental tiếp theo là Weaknesses (Điểm yếu) của khách sạn Intercontinental.

Nghiên cứu và Phát triển: Mặc dù Intercontinental đang chi tiêu nhiều hơn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển so với mức trung bình trong ngành, nhưng hệ thống khách sạn này đang chi tiêu ít hơn một số đối thủ trong ngành – vốn đã có lợi thế đáng kể do các sản phẩm sáng tạo của họ.

Tỷ lệ “hàng tồn kho” (số phòng trống) trong ngày cao: Ngoài những mùa du lịch cao điểm, hầu hết những ngày bình thường, Intercontinental thường có tỷ lệ số phòng trống trên tổng số phòng cao, làm tăng thêm chi phí vận hành.

Bất động sản đi thuê chứ không sở hữu: Một tỷ lệ đáng kể tài sản mà Intercontinental đang sở hữu là đi thuê chứ không phải chính chủ. Công ty phải trả một lượng lớn tiền thuê làm tăng thêm chi phí vận hành.

Tỷ số thanh khoản hiện thời (Current Ratio) thấp: Tỷ số thanh khoản hiện thời là một tỷ số tài chính dùng để đo lường năng lực thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp. Tỷ số thanh khoản hiện thời của Intercontinental thấp hơn mức trung bình trong ngành. Điều này có nghĩa là công ty có thể gặp vấn đề về thanh khoản trong tương lai.

Vấn đề về dòng tiền: Intercontinental thiếu kế hoạch tài chính phù hợp về dòng tiền, dẫn đến việc một số trường hợp nhất định không có đủ dòng tiền theo yêu cầu dẫn đến vay tiền ngoài kế hoạch không cần thiết.

Nghiên cứu thị trường: Intercontinental đã không tiến hành nghiên cứu thị trường trong nhiều năm liền. Do đó, hệ thống khách sạn này đang đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu của những năm cũ, trong khi nhu cầu của khách hàng có thể đã phát triển theo thời gian.

Tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao: Intercontinental có tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này có nghĩa là Intercontinental có nhiều nhân viên rời bỏ công việc hơn, và kết quả là, hệ thống này đang chi tiêu nhiều hơn cho đào tạo và phát triển khi nhân viên tiếp tục rời đi và gia nhập mới.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của McDonald’s

4. Opportunities (Cơ hội) của khách sạn Intercontinental

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Intercontinental tiếp theo là Opportunities (Cơ hội) của khách sạn Intercontinental.

Công nghệ phát triển:

• Công nghệ lữ hành hay còn được gọi là công nghệ du lịch là một ứng dụng của CNTT-TT (Công nghệ thông tin và Truyền thông) hoặc CNTT (Công nghệ thông tin) trong lĩnh vực khách sạn, du lịch và lữ hành. Phương thức du lịch ban đầu được kết nối với hệ thống đặt chỗ trên máy tính của doanh nghiệp hàng không. Tuy nhiên, đến thời điểm này, nó được sử dụng thông dụng hơn, đa dạng trong du lịch đặc biệt trong ngành khách sạn.
• Khi hệ thống đặt chỗ trên máy tính được triển khai trong công nghệ du lịch, nó cho thấy khả năng sử dụng rộng rãi và hiệu quả hơn trên thực tế. Công nghệ Du lịch kết hợp hầu hết tất cả các yếu tố trong ngành du lịch và công nghệ để tạo ra một môi trường du lịch mới. Theo như thuật ngữ điện tử trong du lịch, công nghệ du lịch nói chung có thể còn được gọi là du lịch điện tử (E-tourism/E-travel).
• Sự xuất hiện của hình thức kinh doanh này cùng với sự tiến bộ của công nghệ di động, kinh doanh trực tuyến đã tạo nên sự đa dạng về lựa chọn đối với khách hàng và hình thành một hệ thống phân phối toàn cầu trong du lịch. Đây có thể được coi là bước tiến lớn trong lĩnh vực này khi mà các hầu hết các dịch vụ trong quá trình du lịch của khách hàng (đặt phòng khách sạn, xe vận chuyển, vé hàng không…) được xử lý trên hệ thống qua một đầu mối.
• Các ứng dụng: Các gói ứng dụng linh động là một trong những phương pháp của công nghệ du lịch, được sử dụng để cung cấp một lựa chọn mới.
• Internet: Trong ngành du lịch và khách sạn, tận dụng Internet hiệu quả có thể cải thiện rất nhiều về thu nhập. Các phương tiện truyền thông xã hội, trang web, đặt hàng trực tuyến, blog và quảng cáo trực tuyến, tất cả đều được sử dụng để thu hút và hỗ trợ khách hàng lựa chọn địa điểm và doanh nghiệp của mình.
• Hệ thống máy tính: Vì nhiều tổ chức du lịch nằm rải rác và quy mô lớn, nhỏ khác nhau, họ sử dụng hệ thống mạng máy tính để duy trì kết nối. Hệ thống máy tính cho phép giao tiếp giữa các địa điểm và chi nhánh, giúp đơn giản hóa các chính sách đặt phòng và giám sát chéo.
• Liên lạc di động: Liên lạc di động đã trở thành một phần thiết yếu trong cuộc sống của khách du lịch ví dụ như: bản đồ (google map) để định vị và tìm kiếm thông tin có giá trị khác về những nơi họ muốn đến thăm. Hầu hết các giao tiếp thông thường được thực hiện với sự trợ giúp của thông tin di động.

Tăng trưởng ngành du lịch nội địa đầy tiềm năng:

• Du lịch nội địa có vị trí, vai trò rất lớn đối với phát triển du lịch Việt Nam thời gian qua. Giai đoạn 2011 – 2019, khách nội địa tăng trưởng tích cực, đóng góp quan trọng vào tổng thu của ngành du lịch.
• Nếu năm 2011, khách nội địa mới chỉ đạt 30 triệu lượt thì đến năm 2019, con số này đã tăng lên 85 triệu lượt (gấp hơn 2,8 lần), tốc độ tăng trưởng bình quân đạt khoảng 15%/năm. Mốc tăng trưởng mạnh nhất của khách nội địa là năm 2015, với 57 triệu lượt khách, tăng 50% so với năm 2014 và tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong các năm tiếp theo.
• Thời gian chuyến đi và mức chi tiêu bình quân/ngày của khách du lịch nội địa ngày càng có xu hướng tăng cao. Theo thống kê của Tổng cục Du lịch, thời gian chuyến đi bình quân của một khách nội địa là 3,7 ngày, chi tiêu bình quân của một khách nội địa khoảng từ 1,0 – 1,6 triệu đồng/ngày.
• Khách nội địa ngày càng có nhu cầu sử dụng dịch vụ của các cơ sở lưu trú. Năm 2017, khách sử dụng dịch vụ lưu trú đạt khoảng 35,7/73 triệu lượt khách, năm 2018 tăng lên 38,6/80 triệu lượt và năm 2019 tiếp tục tăng lên 48,3/85 triệu lượt.
• Với sự tăng trưởng cao về lượng (số lượt khách), mức chi tiêu, thời gian chuyến đi và lưu trú, khách nội địa ngày càng có đóng góp tích cực vào tổng thu của ngành du lịch.
• Năm 2015, khách nội địa mới chỉ đóng góp 158.000 tỷ đồng vào tổng thu toàn ngành. Đến năm 2019, tăng lên 334.000 tỷ đồng (tương đương 14,5 tỷ USD), tăng 2,1 lần, tăng trưởng bình quân đạt khoảng 20,5%/năm. Thu từ khách nội địa chiếm khoảng 41 – 44% trong cơ cấu tổng thu toàn ngành.

Sự quan tâm của Chính phủ:

• Cụ thể hoá các nghị quyết của Đảng, Luật Du lịch, nghị quyết của Chính phủ, Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2030 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 22/01/2020 tiếp tục nhất quán khẳng định vị trí, vai trò của du lịch nội địa trong quan điểm, mục tiêu và định hướng, giải pháp.
• Với quan điểm “Phát triển đồng thời du lịch quốc tế và du lịch nội địa; đẩy mạnh xuất khẩu tại chỗ thông qua du lịch; tăng cường liên kết nhằm phát huy lợi thế tài nguyên tự nhiên và văn hóa; phát triển đa dạng sản phẩm du lịch, mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của du lịch Việt Nam”.
• Chiến lược đã xác định mục tiêu đến năm 2025: ngành du lịch phục vụ ít nhất 120 triệu lượt khách nội địa, duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân từ 6 – 7%/năm. Nếu duy trì được tỷ lệ 41-45% đóng góp thu từ khách du lịch nội địa trong cơ cấu tổng thu toàn ngành thì đến năm 2025, thu từ khách du lịch nội địa sẽ đạt khoảng 740.000-810.000 tỷ đồng và đến năm 2030 sẽ là 1.310-1.440 tỷ đồng.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của KFC

5. Threats (Thách thức) của khách sạn Intercontinental

Phân tích mô hình SWOT của khách sạn Intercontinental cuối cùng là Threats (Thách thức) của khách sạn Intercontinental.

Cạnh tranh ngày càng khốc liệt:

• Sau quãng thời gian “rơi tự do” bởi đại dịch Covid-19, thị trường khách sạn đang có sự phục hồi mạnh mẽ cùng với đà trở lại của du lịch. Không chỉ có những thương hiệu cũ, sự xuất hiện của hàng loạt cái tên mới đang khiến đường đua giành thị phần phân khúc này tăng nhiệt.
• Các kết quả thống kê cho thấy, tỷ lệ lấp đầy khách sạn hai miền đang tăng mạnh. Trong quý II/2022, công suất thuê phòng khu vực Hà Nội tăng 20% theo quý và 16% theo năm, đạt 43%. Công suất phòng ở TP.HCM đạt trên 39%, tăng 19% theo quý và 21 % so với cùng kỳ năm 2021.
• Không chỉ phản ánh qua tỷ lệ lấp đầy, thị trường khách sạn đang cho thấy sự bùng nổ bởi sự tham gia của loạt thương hiệu quốc tế mới. Điển hình như chuỗi khách SOJO Hotels đã phát triển nhanh chóng, đạt quy mô gần 10 khách sạn chỉ trong vòng chưa đầy một năm ra mắt. SOJO Hotels gây ấn tượng với chuỗi “khách sạn không điểm chạm”, đặt mục tiêu có 100 chi nhánh trong 5 năm tới.
• Tương tự, một chuỗi khách sạn trẻ khác là Wink cũng đang khởi công khách sạn thứ 6 tại Việt Nam. “Chúng tôi đã lên kế hoạch phát triển và đưa vào hoạt động 20 khách sạn trong vòng 5 đến 7 năm tới”, ông Peter Ryder, Chủ tịch Wink Hotels kiêm Giám đốc điều hành Indochina Capital, khẳng định.
• Cùng với những tên tuổi mới, những thương hiệu quen thuộc tại Việt Nam cũng đang liên tục trở lại với tham vọng mở rộng thị trường, điển hình như InterContinental Hotels Group, Marriott International, Hyatt Hotels, Accor Hotels, Wyndham Hotel Group, Best Western International…
• Ông Gabriel Escarrer Jaume, Giám đốc điều hành Tập đoàn Melia Hotels International, đánh giá Việt Nam đang trở thành tâm điểm chú ý của đầu tư quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực khách sạn có thể so sánh với Australia, Nhật Bản hay Hong Kong (Trung Quốc).
• Đặc biệt, Việt Nam đang bước vào giai đoạn bùng nổ của khách sạn, tương tự như Thái Lan khoảng 20 hay 30 năm về trước. Các nhà đầu tư phát triển khách sạn đã nhìn ra điều này, vì vậy mà hình thành hàng loạt khách sạn, resort khắp đất nước.

Chính sách thu hút khách của Việt Nam chưa thực sự linh hoạt, tạo rào cản để kéo khách trở lại:

• Mặc dù Việt Nam sở hữu nguồn tài nguyên du lịch tự nhiên và nhân văn phong phú và đa dạng nhưng cho tới nay chưa khai thác tương xứng với tiềm năng đó, thể hiện hệ thống sản phẩm du lịch vẫn còn nghèo nàn, đơn điệu.
• Cho đến nay tài nguyên du lịch cả tự nhiên và nhân văn chưa được thống kê, đánh giá, phân loại và xếp hạng để quản lý khai thác một cách bền vững, hiệu quả. Dẫn tới tài nguyên du lịch thì nhiều nhưng khai thác bừa bãi, mới dừng ở bề nổi, khai thác cái sẵn có chưa phát huy giá trị của tài nguyên.
• Sự khai thác bừa bãi, cạn kiệt tài nguyên du lịch gắn với quá trình cạnh tranh và trách nhiệm của các bên không rõ ràng dẫn tới nguy cơ suy thoái nhanh giá trị của tài nguyên. Sự xung đột về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể kinh tế và các ngành, tầm nhìn ngắn hạn và hạn chế về công nghệ dẫn tới một số tài nguyên du lịch bị tàn phá, sử dụng sai mục đích…tác động tiêu cực tới phát triển du lịch bền vững.
• Hệ thống cơ sở hạ tầng tiếp cận điểm đến còn nghèo nàn, thiếu đồng bộ. Hiện tại trong số ít các sân bay quốc tế chỉ có Hà Nội và TP Hồ Chí Minh là 2 cửa ngõ chính đón khách quốc tế bằng đường không; chưa có cảng biển đáp ứng yêu cầu đón tàu du lịch; hệ thống đường bộ, đường sắt, đường sông đến các điểm du lịch chưa đồng bộ và chất lượng thấp, chưa kết nối thành mạng lưới. Vì vậy những trở ngại về cơ sở hạ tầng tiếp tục là điểm yếu cần đầu tư dài hơi.
• Mặc dù có nhiều cố gắng trong công tác phát triển nguồn nhân lực du lịch thời gian qua nhưng so với yêu cầu về tính chuyên nghiệp của ngành dịch vụ hiện đại và hội nhập, toàn cầu hóa thì nhân lực du lịch chưa đáp ứng kịp về kỹ năng chuyên nghiệp, hội nhập, liên kết toàn cầu.
• Lực lượng lao động du lịch tuy đông đảo nhưng tỷ lệ được đào tạo bài bản chuyên nghiệp du lịch thấp, hơn nữa chất lượng đào tạo du lịch vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thích ứng kịp với xu hướng hội nhập, cạnh tranh toàn cầu.
• Đánh giá mặt bằng chung chất lượng nhân lực du lịch vẫn chưa đáp ứng yêu cầu đòi hỏi về tính chuyên nghiệp, kỹ năng quản lý, giao tiếp và chất lượng phục vụ. Ngành du lịch thực sự thiếu đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp du lịch kiểu mẫu của thời đại với yêu cầu cạnh tranh và hội nhập cao. Đội ngũ hướng dẫn viên chuyên nghiệp với nhiều loại hình du lịch và ứng với các ngôn ngữ thuộc thị trường mục tiêu vẫn chưa sẵn sàng đầy đủ.
• Sản phẩm du lịch chậm đổi mới; phần lớn các doanh nghiệp du lịch có quy mô vừa và nhỏ, thiếu vồn, công nghệ nên khai thác những tài nguyên có sẵn hoặc sao chép để hình thành sản phẩm du lịch. Vì vậy tính chất độc đáo, giá trị nguyên bản và ý tưởng của sản phẩm du lịch rất nghèo nàn và trùng lặp giữa các vùng miền.
• Quá trình phát triển sản phẩm chưa được nghiên cứu bài bản vì vậy chất lượng và giá trị hàm chứa trong sản phẩm thấp. Sự nghèo nàn, ít sáng tạo, thiếu tính độc đáo, đặc sắc; thiếu đồng bộ và thiếu liên kết là thuộc tính phổ biến của sản phẩm du lịch hiện nay và là điểm yếu chính của du lịch Việt Nam. Kết quả là sản phẩm, dịch vụ du lịch có hàm lượng giá trị gia tăng thấp, sản phẩm trùng lắp, suy thoái nhanh.
• Sự hạn chế, yếu kém trong nghiên cứu thị trường du lịch cả ở tầm vĩ mô và ở cấp doanh nghiệp. Việc nghiên cứu phân đoạn thị trường để xác định thị trường mục tiêu chưa thực sự đi trước một bước và thường thụ động. Kết quả nghiên cứu thị trường chưa được ứng dụng, theo đuổi triệt để, dẫn tới các chính sách thị trường rất cảm tính, thiếu cơ sở và bị nhiễu loạn thông tin, biểu hiện trong sự a dua, bầy đàn trong đầu tư và cạnh tranh trên thị trường.
• Xúc tiến quảng bá du lịch chưa chuyên nghiệp, chưa bài bản, chưa hiệu quả; mới dừng ở quảng bá hình ảnh chung, chưa tạo được tiếng vang và sức hấp dẫn đặc thù cho từng sản phẩm, thương hiệu du lịch. Một số địa danh du lịch được quốc tế biết đến như Hạ Long, Sapa, Hà Nội, Huế, Hội An, Đà Lạt, Sài Gòn (Thành phố Hồ Chí Minh) nhưng hình ảnh vẫn chưa đậm nét.

Xem thêm: Phân tích mô hình SWOT của Xiaomi

Brade Mar