Chiến lược hội nhập về phía sau (Backward Integration Strategy) là một chiến lược thuộc nhóm chiến lược hội nhập (Integration Strategies). Chiến lược hội nhập về phía sau đặc biệt thích hợp trong trường hợp nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được các yêu cầu nhất định.
Mục lục
1. Chiến lược hội nhập về phía sau là gì?
Chiến lược hội nhập về phía sau (Backward Integration Strategy) là một chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến lược hội nhập về phía sau đặc biệt thích hợp trong trường hợp nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được các yêu cầu nhất định.
Tuy nhiên, trong một số ngành, thay vì hội nhập dọc theo cách truyền thống nhằm sở hữu các nhà cung ứng, các doanh nghiệp lại chủ trương đàm phán với các nhà cung ứng bên ngoài một cách rộng rãi để thu được lợi ích lớn nhất (Chiến lược hội nhập về phía sau). Khi đó, các doanh nghiệp mua sắm các yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh các nhà cung ứng với nhau để có thể đạt được thỏa thuận tốt nhất.
Cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy các doanh nghiệp giảm số lượng các nhà cung ứng và yêu cầu cao hơn về chất lượng và dịch vụ với các nhà cung ứng mà họ lựa chọn. Mặc dù về truyền thống, có nhiều nhà cung cấp có thể đảm bảo cho doanh nghiệp mức giá cạnh tranh và tránh được sự gián đoạn sản xuất, các doanh nghiệp Hoa Kỳ ngày nay cũng đã học tập phương pháp của các doanh nghiệp Nhật Bản.
Các doanh nghiệp Nhật Bản là những người tiên phong theo chủ trương lựa chọn càng ít nhà cung cấp càng tốt nhưng thiết lập mối quan hệ rất gần gũi và dài hạn.
Xem thêm: Xây dựng chiến lược Marketing, chiến lược SBUs và chiến lược thương hiệu
2. Chiến lược hội nhập về phía sau áp dụng khi nào?
Theo Fred R. David, chiến lược hội nhập về phía sau có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây:
- Khi các nhà cung ứng hiện tại của doanh nghiệp không đáng tin cậy, chi phí cao hoặc không đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, về các linh kiện, thành phần, nguyên liệu thô.
- Khi số lượng các cung cấp thì ít và số lượng các đối thủ cạnh tranh thì nhiều.
- Khi các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng cao, điều này là cần thiết vì các loại chiến lược hội nhập (về phía trước, về phía sau, ngang) đều làm giảm khả năng đa dạng hóa của doanh nghiệp trong ngành suy giảm.
- Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực nhân sự và tài chính cần thiết để quản lí tốt lĩnh vực kinh doanh mới là hoạt động cung ứng nguyên vật liệu cho chính doanh nghiệp.
- Khi có sự ổn định về giá cả mang lại lợi thế cho doanh nghiệp, bởi vì doanh nghiệp có thể ổn định được giá cả và các yếu tố đầu vào và tổng giá thành sản xuất sản phẩm khi hội nhập dọc về phía sau.
- Khi nhà cung ứng hiện tại của doanh nghiệp có lợi nhuận cận biên cao, điều này cho thấy rằng hoạt động cung ứng hàng hóa và dịch vụ trong ngành là phát đạt.
- Khi một doanh nghiệp cần cung ứng các yếu tố đầu vào cần thiết một cách nhanh chóng.
Xem thêm: Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang là gì? Ví dụ về đa dạng hóa hàng ngang
3. Đặc điểm của chiến lược hội nhập về phía sau
Chiến lược hội nhập về phía sau giúp doanh nghiệp kiểm soát giai đoạn sản xuất của mình:
- Với lợi ích lớn nhất trong kiểm soát được các chi phí tham gia sản xuất cũng như các chất lượng nguyên vật liệu được đảm bảo theo đúng yêu cầu và nhu cầu kinh doanh, chiến lược hội nhập về phía sau đặc biệt thích hợp trong trường hợp nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được các yêu cầu nhất định. Trong quá trình sản xuất hay kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận, kiểm soát chất lượng và chi phí trong quá trình sản xuất có ý nghĩa rất quan trọng.
- Rõ ràng khi sáp nhập, chủ sở hữu sẽ phải thực hiện quản lý nhiều hơn, không thể tập chung nguồn lực trong hiệu quả sản xuất như trước do phải chia đều các hoạt động duy trì các bộ phận nhiều hơn trong doanh nghiệp. Vì thế, trong một số ngành, thay vì thực hiện chiến lược theo cách truyền thống, nhiều doanh nghiệp lại chủ trương đàm phán với các nhà cung ứng bên ngoài một cách rộng rãi để thu được lợi ích lớn nhất.
- Khi đó, các doanh nghiệp mua sắm các yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh các nhà cung ứng với nhau để có thể đạt được thỏa thuận tốt nhất, mang đến cạnh tranh cho các nhà cung ứng và chỉ cần lựa chọn các nhà cung ứng đáp ứng nhiều nhất lợi ích cho doanh nghiệp.
Mang đến các yêu cầu ngày càng cao trong chất lượng cung ứng:
- Khi các doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng trong việc thâu tóm các nhà cung ứng (chiến lược hội nhập về phía sau), họ đã có định hình nhất định trong đảm bảo các nhu cầu và quyền lợi ngày càng cao cho khách hàng bên cạnh vẫn phải mang về các lợi ích ngày càng lớn trong lợi nhuận phản ánh.
- Do đó, các hoạt động điều chỉnh phải hướng đến tăng chất lượng nguồn nguyên liệu, giảm chi phí đầu vào cho sản xuất, áp dụng các công nghệ và dây chuyền máy móc hiện đại nhằm khai thác tối đa công suất và năng suất.
- Thị trường có thể chỉ được cung ứng bởi ít nhà cung ứng, trong khi các đối thủ cạnh tranh trong sản xuất rất nhiều. Vì vậy, các nguyên liệu doanh nghiệp có thể sở hữu có thể không phải là loại tốt nhất. Khi cung thấp và cầu cao, việc thực hiện các giao dịch mua nguyên liệu càng không đảm bảo quyền lợi.
- Do đó khi triển khai chiến lược hội nhập về phía sau, sở hữu các bộ phận hay công ty thực hiện luôn khâu cung ứng nguyên liệu sẽ đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp. Do đó lấy được lòng tin của các khách hàng trung thành mới là ý nghĩa trong ổn định và phát triển bền vững.
Xem thêm: Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là gì? Ví dụ đa dạng hóa hỗn hợp của Vinamilk
4. Ví dụ về chiến lược hội nhập về phía sau của Vinamilk
Ví dụ về chiến lược hội nhập về phía sau của Vinamilk – Quản lý hơn trăm nhà máy sản xuất tại Châu Á và hơn 19,000 nhà bán lẻ toàn cầu, một mình Vinamilk không thể quán xuyến hết. Vì vậy, để kết nối hiệu quả nhà sản xuất và nhà bán lẻ, Vinamilk đã chú trọng sự cộng tác. Do đó, quy trình quy trình lựa chọn nhà cung cấp và nhà phân phối của Vinamilk được thiết lập tiêu chuẩn rất chặt chẽ, đảm bảo quyền và trách nhiệm minh bạch, rõ ràng cho cả phía Vinamilk và các đối tác.
Thuê ngoài nhân sự hay các dịch vụ quản trị doanh nghiệp khác giúp doanh nghiệp chủ động về nguồn nhân lực giỏi, tiết kiệm chi phí đầu tư đào tạo. Nhưng bù lại những rủi ro do sự thiếu nhất quán trong công tác quản trị cũng luôn đi kèm. Do đó, Vinamilk áp dụng chương trình “ liên tục kinh doanh” nhằm thiết lập các nhóm biện pháp chủ động phòng ngừa rủi ro và phục hồi kinh doanh nhanh chóng nếu mối đe dọa xuất hiện, ví dụ như việc mất đi một nhà cung cấp có thể ảnh hưởng tần suất hoạt động của nhà máy.
Nguồn nguyên liệu đầu vào của chuỗi cung ứng Vinamilk gồm cả nguồn nhập khẩu và nguồn trong nước. Nguồn nhập khẩu đến từ các nước có nền nông nghiệp tiên tiến, có quy chuẩn chất lượng cao và đồng nhất như Mỹ, New Zealand, Châu Âu. Nguyên liệu nhập khẩu đa phần là sữa bột nguyên liệu, ngoài ra có thêm vỏ hộp bằng thép, bao bì bằng giấy.
Chiến lược hội nhập về phía sau của Vinamilk chủ yếu thực hiện tại nguồn trong nước, với nguyên liệu thu mua từ các hộ nông dân nuôi bò, nông trại nuôi bò sữa. Công ty Vinamilk trực tiếp thành lập các trung tâm thu mua sữa tươi của bà con nông dân, đảm nhận toàn bộ công việc:
- Tư vấn, hướng dẫn thông tin nuôi bò sữa theo tiêu chuẩn chất lượng cho bà con
- Thống nhất giá cả và khối lượng thu mua sữa nguyên liệu theo từng giai đoạn, có ký hợp đồng
- Thực hiện cân đo số lượng, kiểm tra chất lượng, bảo quản bằng bồn chứa trên xe và vận chuyển ngay đến nhà máy sản xuất.
- Thanh toán tiền cho bà con theo thỏa thuận.
Xem thêm: Chiến lược hội nhập về phía trước là gì? Ví dụ về chiến lược hội nhập về phía trước của Vinamilk
Brade Mar
